divendres, 2 de desembre de 2016

EL APRENDIZAJE COOPERATIVO

Para acercarnos al aprendizaje cooperativo debemos recurrir al documento base creado por Pere Pujolás y José Ramón Lago El Programa CA / AC (Cooperar para Aprender / Aprender a Cooperar) Son la explicación de un conjunto de actuaciones encaminadas a enseñar al alumnado a trabajar en equipo. Se trata de fomentar y dar recursos para favorecer la organización de las tareas académicas en régimen de interacción cooperativa, lejos de tendencias individualistas y competitivas. El aprendizaje cooperativo es un recurso indiscutible para atender a la diversidad de los estudiantes, desde un enfoque inclusivo en un sentido amplio, es decir, sin excluir ni clasificar a nadie según su capacidad o rendimiento. Tres ideas fundamentales son el punto de partida y están en el origen de optar por esta metodología:
  • Una escuela y un aula inclusiva acoge a todo el mundo, no rechaza a nadie: todos tienen derecho a acudir a ella, sin distinción de la discapacidad, el origen cultural o cualquier otra diferencia, y poder aprender en ella con sus compañeros y de sus compañeros.
    La única manera de hacer posible aulas inclusivas, en las cuales puedan aprender juntos alumnos aunque sean muy diferentes, es estructurando en ellas el aprendizaje de forma cooperativa.
  • La cooperación supone algo más que la colaboración: detrás de la cooperación hay valores fundamentales como la solidaridad y el respeto por las diferencias. Aprender a cooperar –a desarrollar la solidaridad con los desfarovecidos, a incluir a los diferentes y a corresponsabilitzarse en lo colectivo desde lo individual- solo es posible en un aula donde los “diferentes” son visibles.
  • Difícilmente se pueden practicar y, por lo tanto, aprender algunas competencias si los alumnos no tienen la oportunidad de trabajar juntos, en equipo, dentro de la clase, de forma continuada. Competencias comunicativas como: expresar, argumentar e interpretar pensamientos, sentimientos y hechos; escuchar las ideas ajenas; aceptar y realizar críticas constructivas; colocarse en el lugar de otro de forma empática; respetar opiniones distintas a las propias con sensibilidad y espíritu crítico… Algunas competencias sociales como: practicar el diálogo y la negociación para resolver conflictos; trabajar en equipo aportando lo que uno sabe junto a lo que saben los demás para resolver juntos problemas comunes…

¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE COOPERATIVO?
Para Pere Pujolás y Jose Ramón Lago en el Programa  CA/AC:
El aprendizaje cooperativo es el uso didáctico de equipos reducidos de alumnos, generalmente de composición heterogénea en rendimiento y capacidad, aunque ocasionalmente pueden ser más homogéneos, utilizando una estructura de la actividad tal que asegure al máximo la participación equitativa (para que todos los miembros del equipo tengan las mismas oportunidades de participar) y potencie al máximo la interacción simultánea entre ellos, con la finalidad de que todos los miembros de un equipo aprendan los contenidos propuestos, cada uno hasta el máximo de sus posibilidades y aprendan, además, a trabajar en equipo.
De la definición que acabamos de hacer, podemos destacar los siguientes aspectos:
  •  Los miembros de un equipo de aprendizaje cooperativo tienen una doble responsabilidad: aprender ellos lo que el profesor les enseña y contribuir a que lo aprendan también sus compañeros de equipo.
  •  Y el profesorado utiliza el aprendizaje cooperativo con una doble finalidad: para que el alumnado aprenda los contenidos escolares, y para que aprenda también a trabajar en equipo y a ser solidarios, como unos contenidos escolares más. Es decir, cooperar para aprender y aprender a cooperar…
  •  No se trata de que los alumnos de una clase hagan, de vez en cuando, un “trabajo en equipo”, sino de que estén organizados, de forma más permanente y estable, en “equipos de trabajo” fundamentalmente para aprender juntos, y, ocasionalmente, si se tercia, para hacer algún trabajo entre todos.
  •  El aprendizaje cooperativo no es sólo un método o un recurso especialmente útil para aprender mejor los contenidos escolares, sino que es, en sí mismo, un contenido curricular más que los alumnos deben aprender y que, por lo tanto, se les debe enseñar.
¿QUÉ RECURSOS DIDÁCTICOS  Y TÉCNICAS SE UTILIZAN?
Los recursos didácticos se articulan en dicho Programa en torno a tres ámbitos de intervención estrechamente relacionados (véase la imagen 10) (Pujolàs, 2008):
Página 34 del Programa CA/AC
  • El ámbito de intervención A incluye todas las actuaciones relacionadas con la cohesión de grupo, para conseguir que, poco a poco, los alumnos y las alumnas de una clase tomen conciencia de grupo, se conviertan cada vez más en una pequeña comunidad de aprendizaje. Sobre este ámbito de intervención hay que incidir constantemente. La cohesión del grupo es un aspecto que no debe dejarse de lado nunca, dado que en cualquier momento pueden surgir determinados problemas o dificultades que perturben el «clima» del aula y hagan necesario el restablecimiento de un clima más adecuado. El Programa CA/AC incluye una serie de actuaciones (dinámicas de grupo, juegos cooperativos, actividades…), a desarrollar fundamentalmente en las horas de tutoría, encaminadas a ir mejorando el clima del aula.
    Nos parece oportuno insistir en este ámbito de intervención, puesto que la cohesión del grupo clase y un clima de aula favorable al aprendizaje es una condición absolutamente necesaria, aunque no suficiente, para poder aplicar una estructura de la actividad cooperativa. Si el grupo no está mínimamente cohesionado, si entre la mayoría de los alumnos y las alumnas no hay una corriente afectiva y de predisposición a la ayuda mutua, difícilmente entenderán que les propongamos que trabajen en equipo, ayudándose unos a otros para que todos aprendan al máximo de sus posibilidades, en lugar de “competir” entre ellos para ver quien es el primero de la clase. Por lo tanto, en el momento que sea, pero sobretodo en los tiempos dedicados a la acción tutorial, es muy importante utilizar juegos cooperativos y otras dinámicas de grupo que favorezcan esta cohesión y un clima apropiado para el aprendizaje.

  • El ámbito de intervención B abarca las actuaciones caracterizadas por la utilización del trabajo en equipo como recurso para enseñar, con el fin de que los niños y las niñas, trabajando de esta manera, aprendan mejor los contenidos escolares, por qué se ayudan unos a otros. Para este ámbito de intervención el Programa CA/AC contiene una serie de estructuras de la actividad cooperativas, de modo que el trabajo en equipo llegue a ser un recurso cada vez más utilizado por el profesorado a la hora de que los alumnos realicen en la clase las actividades de aprendizaje previstas en las distintas áreas del currículo.
    La realización, de vez en cuando, de una actividad organizada de forma cooperativa es una medida interesante para introducir el aprendizaje cooperativo, pero para lograr los beneficios que sin duda esta forma de organizar la actividad en la clase reporta para el aprendizaje de los estudiantes, es necesario estructurar la clase de forma cooperativa más a menudo. En este sentido, aplicar de vez en cuando alguna estructura cooperativa a la hora de llevar a cabo alguna actividad de aprendizaje puede contribuir a que el profesorado tome confianza con estas estructuras y las utilice cada vez más. A medida que el profesorado utiliza con más seguridad estas estructuras es muy posible que acabe organizando las Unidades Didácticas “entrelazando” varias de ellas.

  • El ámbito de intervención C, finalmente, partiendo de la base de que, además de un recurso para enseñar, el trabajo en equipo es un contenido a enseñar, incluye las actuaciones encaminadas a enseñar a los alumnos y a las alumnas, de una forma explícita y sistemática, a trabajar en equipo, además de utilizar, de forma regular, esta forma de organizar la actividad en el aula. Por este motivo, desde las distintas áreas del currículo, hay que enseñar a los alumnos, de una forma más estructurada, a trabajar en equipo, sin dejar de usar el trabajo en equipo como recurso para enseñar. De esta manera, los alumnos y las alumnas tienen la oportunidad continuada y “normalizada” (no forzada) de practicar –y, por ende, de desarrollar– otras muchas competencias básicas, sobretodo las relacionadas con la comunicación. Con esta finalidad, el Programa CA/AC contiene, finalmente, la descripción de dos recursos didácticos muy eficaces en este sentido –los Planes del Equipo y el Cuaderno del Equipo– además de un conjunto de dinámicas de grupo y estructuras para enseñar y reforzar de forma sistemática las habilidades sociales y cooperativas.
    La enseñanza del contenido “trabajo en equipo” –como una de las principales competencias sociales que, entre otras competencias básicas, hay que ir desarrollando en el alumnado durante su escolarización– no se puede atribuir a ninguna área determinada. Estos contenidos “transversales” corren el riesgo de que, en la práctica, no se enseñen de forma explícita, puesto que, siendo responsabilidad de todos, no lo son específicamente de nadie. Debe ser, pues, una decisión de la programación del centro determinar cuando y cómo enseñaremos a nuestros alumnos a trabajar de forma cooperativa en equipo.
Iremos desgranando algunas de estas actuaciones o técnicas de trabajo en cada uno de los ámbitos mencionados. Nos basaremos en el programa CA/AC pero además:
http://hautatzen.net/aprendizaje-cooperativo/

dijous, 1 de desembre de 2016

LA INNOVACION DISRUPTIVA Y LA INNOVACION INCREMENTAL

LA INNOVACION DISRUPTIVA Y LA INNOVACION INCREMENTAL

La innovación.
La innovación va de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo, y los cambios son graduales, mientras que en la innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano plazo. Mientras que la mejora continua es orientada al proceso, la innovación va orientada al resultado final.
Innovación Disruptiva
La innovación disruptiva es definida como aquella práctica que incluye equipamientos, habilidades, formas organizacionales y valores que la hacen ser adaptada para el uso y goce de clientes, sean estos finales o productivos. La innovación disruptiva desplaza a otras como, por ejemplo, el computador desplazó a la máquina de escribir, ésta desplazó a la pluma fuente, y muchos esperan -y no se ha logrado- que algún sistema de voz directa desplace al uso del teclado.
Las innovaciones disruptivas, normalmente, son menos eficientes inicialmente para los nichos establecidos de clientes de la práctica anterior. Pero son muy competitivos para clientes que están abiertos a una nueva oferta de menores costos, aunque tengan deficiencias respecto de la práctica anterior.
El término Innovación Disruptiva (ID) fue introducido por Clayton Christensen para diferenciarla de la Innovación Evolutiva o Incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de innovación evolutiva que no era sino el incremento de funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas mejoras. El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante eso surge la innovación disruptiva, que pretende crear nuevas necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso ideal, se llegue a crear un océano azul, como señalaban Kim y Mauborgne.
Hoy en día creo que es fundamental la búsqueda de la innovación disruptiva para salvar mercados saturados como el turístico, por ejemplo. La creación de nuevos mercados, y la satisfacción de nuevas necesidades es vital para salvar las debilidades de un mercado débil que compite en precio y que ofrece productos miméticos.
Innovación incremental.
La innovación incremental, evolutiva o gradual perfecciona los productos o características de estos. Es decir, hacer algo ligeramente mejor, más barato o más cómodo. Por ejemplo, optimizar un dosificador para obtener una dosis de suavizante para el lavado. es una manera mucho más sutil y sostenible de gestionar la innovación a través de la propia dinámica de la organización, y es que se trata en un inicio, mucho más que de un proyecto de desarrollo, de una actitud de la empresa versus su posicionamiento y capacidad de modelar el mercado.
Por pequeños que seamos, tenemos clientes, y estos clientes tienen necesidades que si sabemos escucharlas podremos identificar modificaciones en nuestros servicios o, por qué no, llegar a crear servicios nuevos, que una vez testeados, podrán convertirse en productos y servicios útiles que podremos incorporar posteriormente y con toda seguridad en nuestra cartera de servicios.
¿Inversión para practicar la innovación incremental? poca; sencillamente implementar modelos de escucha de los clientes, que toda empresa que piense un poco en ellos debería ya disponer
¿Tiempo de implantación y empezar a ver resultados? poco; pues es el tempo natural de nuestra empresa y los servicios que ofrece a sus clientes.
¿Complejidad de implementación? poca; es más un tema de actitud que otra cosa. Lo easy funciona y éso es lo que siempre nosotros hacemos hincapié.
Hay que definir modelos easy si no queremos incurrir en costes adicionales o soluciones insostenibles en el tiempo, y la innovación incremental es un buen ejemplo de ello.
Innovación disruptiva (radical) vs innovación incremental
La innovación radical se produce cuando se incorpora al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría. son productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; son cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes
La innovación incremental se produce cuando se agrega (o quita, o combina, o resta, o suplanta) una parte a un producto o servicio. Son pequeñas modificaciones y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos.
En una se comienza a trabajar sobre una base conceptual. En la otra sobre un concepto absolutamente nuevo.
Veamos un ejemplo. La aparición en el mercado del teléfono celular fue decididamente una innovación radical. La incorporación al móvil de las cámaras de fotos es una innovación de tipo incremental. La creciente tendencia de hibridaciones tecnológicas nos ubica en permanentes incrementos en las prestaciones de los productos.
Las dos son absolutamente imprescindibles en una compañía o en un emprendimiento.
Suele verse con frecuencia que las compañías consolidadas son más renuentes a las acciones innovativas radicales porque hay “un prestigio” que sostener, quedando en emprendedores la aparición de las innovaciones radicales o disruptivas.
Este ciclo suele cerrarse en muchos casos con la aplicación de un proceso “me too” de las grandes compañías (con mayor presupuesto y con un resultado final eh algunos casos de calidad superior) o con un proceso de adquisión e incorporación de compañías innovadoras.
http://www.eoi.es/blogs/solangelitacamilo/2012/03/10/la-innovacion-disruptiva-y-la-innovacion-incremental/

divendres, 25 de novembre de 2016

Las cinco grandes tendencias tecnológicas para 2017

El director global de Accenture Digital, Mike Sutcliff, enumera los que -a su juicio- son los campos con mayor proyección en los próximos meses.
Accenture Digital es una de las cinco grandes divisiones de este gigante de la consultoría tecnológica. Creada hace tres años y medio, en la actualidad factura 9.100 millones de dólares (unos 8.360 millones de euros) y da trabajo a 40.000 personas en todo el mundo (1.300 en España). Y sigue creciendo. En los últimos meses ha cerrado la compra de varias compañías, entre ellas dos empresas españolas: Tecnilógica -fuertes en desarrollo ágil open source- y Mobgen -especializada en servicios digitales integrales-.
"La velocidad del cambio es importante, pero aún lo es más tener claro qué cambios necesita"
Hablamos con su primer ejecutivo, Mike Sutcliff, sobre transformación digital y sobre las tendencias tecnológicas de mayor potencial. "Hace apenas dos años, las empresas entendían la transformación digital como una combinación de márketing digital y ecommerce. Hoy, ya empiezan a reconocer que el cambio afecta a su estrategia corporativa y a su negocio core", apunta. Es una visión más madura de una revolución que, indiscriminadamente, va a afectar a todas las organizaciones. "La velocidad del cambio es importante, pero más aún lo es tener claro qué cambios necesitas, cuál es el camino que debes emprender. Lo más inteligente -y económicamente eficiente- es combinar acciones de digitalización de distintas velocidades", recomienda.
"¿Burbuja? ¡Pero si la digitalización está auspiciada por los clientes! No queda otra que subirse al tren"
Para Sutcliff, el boom que vive actualmente el concepto de "transformación digital" no es pasajero, ni está sobrestimado. "¿Burbuja? ¡Pero si la digitalización está auspiciada por los clientes! No queda otra que subirse al tren".
En cuanto a las tendencias que marcarán la agenda tecnológica de los próximos meses, Sutcliff destaca cinco:

1. ADOPCIÓN DE API

Una API, o interfaz de programación de aplicaciones, es lo que hace posible desarrollar aplicaciones sobre una plataforma ya existente. Sutcliff cree que vivirán una explosión, lo que permitirá crear soluciones más rápidamente.

2. INTELIGENCIA ARTIFICIAL

"La rápida reducción de precios del almacenamiento ha animado a muchas organizaciones a crear grandes ficheros de datos. El próximo paso, que algunas firmas ya empiezan a dar, es crear modelos tan buenos que puedan actuar como una inteligencia artificial casi autónoma", opina.

3. 'BLOCKCHAIN'

La tecnología que subyace al bitcoin ofrece grandísimas oportunidades a todas aquellas organizaciones que realicen transacciones, ya sean dinerarias o de otro tipo. "Los bancos serán los primeros beneficiados. El blockchain elimina los intermediarios de algunas transacciones, lo que supone un riesgo, pero por otro lado es una tecnología que proporciona una gran eficiencia a las entidades".
Sutcliff vaticina que los grandes bancos, algunos de los cuales ya cuentan con proyectos piloto de blockchain, apostarán en masa por esta tecnología a partir de 2017.

4. REALIDAD VIRTUAL, AUMENTADA... Y CAPTURADA

A medio camino entre la realidad virtual y la aumentada, la realidad capturada permite digitalizar cualquier espacio, a través de cámaras 360º y sensores de medición, y generar un modelo en tres dimensiones del entorno que el cliente puede recorrer de forma virtual. "En un plazo de 12 o 18 meses, va a vivir un gran empujón", afirma.

5. INTERNET DE LAS COSAS

La "sensorización del mundo" está íntimamente relacionada con la mejora de la conectividad, y en especial con la próxima llegada del 5G.

Para innovar como una 'start up' hay que estructurarse como tal

A principios del año que viene, Accenture Digital inaugurará en Madrid un nuevo 'hub' de innovación: un espacio donde empleados y clientes puedan trabajar en el desarrollo rápido de proyectos digitales. Ocupará una planta entera de la Torre Picasso, en la que la consultora cuenta con oficinas corporativas. La idea es conceder a los trabajadores de la compañía la posibilidad de que dediquen un porcentaje de su jornada laboral a participar en el proyecto de innovación que quieran.
http://www.expansion.com/economia-digital/innovacion/2016/11/04/581b4be4e2704ec6388b45dc.html

dimecres, 23 de novembre de 2016

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016-X.Marcet

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante (Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.
herencia de Drucker
Este año el #GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:

1.- Explotar/Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras (explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas -porque las herramientas del explotar no sirven para explorar- cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es qué porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.

2.- Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones –más de 1.000 millones de $) son un pequeño porcentaje de los PIB en los paíeses) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las startup y las grades empresas está cambiando (Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream”. Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las startup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.
ostalwalder

3.- Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. Además, la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.

hamel
Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.
julian 

4.- Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, postburocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas–grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles (Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.

hermann
5.- Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo (en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).
tim-brown
6.- Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.
xavier
7.- Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten (no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?
clyton

8.- Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (en este sentido son una extensión del efecto Wal-Mart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. (Bad time to be a worker, good time to be a consumer).

jeffrey

9.- Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas (la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores (con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas (con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).

eyal

10.- Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales que, sin ser el centro del debate, son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig–zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig–zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz (Una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).

rita

Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira (eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.

http://www.sintetia.com/el-management-en-la-era-de-la-agilidad-10-claves-del-global-peter-drucker-forum-2016/

dissabte, 19 de novembre de 2016

Las empresas carecen de puestos específicos para abordar el reto digital

Según un estudio de ICEMD, sólo un 16% de las organizaciones españolas tiene un Índice de Competencia Digital alto.
Las empresas españolas tienen que abordar aún importantes retos en el camino a la digitalización. Sólo una cuarta parte de las organizaciones cuenta con puestos específicos para desarrollar funciones digitales, según se desprende del 2º Estudio de Competencias Digitales en la Empresa Española elaborado por ICEMD, El Instituto de la Economía Digital de ESIC, en colaboración de la consultora Millward Brown.
Los datos, obtenidos a través de un cuestionario realizado a 420 directivos pertenecientes a empresas de 5 sectores diferentes, muestran que un 30% de empresas tiene un social manager y un 27% un responsable de e-commerce. Los puestos menos implantados en las empresas son el Affiliate Manager y el Inbound Marketing Specialist, con un 20% y un 6%, respectivamente. Según este estudio, más de la mitad de las empresas (64%) conoce las principales funciones digitales.

COMPETENCIA DIGITAL

ICEMD ha elaborado un Índice de Competencia Digital que determina el nivel de implementación de las competencias digitales en la empresa española. El resultado final es que sólo un 16% de las empresas tiene un Índice de Competencia Digital (ICD) alto. Actualmente, las pymes se encuentran al mismo nivel que las grandes empresas en competencias digitales con un 13,74% frente al 13,63% de las grandes compañías. Por sectores, retail alcanza la mejor nota con un 20,67 en ICD, muy por encima de turismo (12,74) mientras que los que peor nota obtienen son servicios e industria con un 11,70 y un 11,58 respectivamente.
Según el informe, el 70% de las organizaciones encuestadas piensa invertir en proyectos digitales en los próximos dos años y un 65% afirma que abordará programas de formación en este ámbito. Por sectores, turismo, industria y retail son los que tienen previstos inversiones más fuertes en digitalización.

DE LA PÁGINA WEB A TWITTER

La inmensa mayoría de las organizaciones (90%) tiene página web, mientras que el 46% (el porcentaje se eleva al 51% en el caso de las pymes) cuenta con una tienda online. También avanza la presencia en redes sociales, puesto que casi un 68% de las compañías tienen página en Faccebok y un 51% con canal en Twitter.

Una de las conclusiones principales del estudio es que los directivos españoles otorgan más importancia al márketing digital (20%) y el comercio electrónico (18%) que a aspectos como el bigdata (7%) y la gestión de la innovación (4%
http://www.expansion.com/economia-digital/innovacion/2016/11/19/582ee11ee2704e486c8b464a.html

dilluns, 14 de novembre de 2016

Nace la Federación eAPyme para impulsar la digitalización de pymes y autónomos

Nace la Federación eAPyme para impulsar la digitalización de pymes y autónomos

  • La Federación eAPyme, iniciativa de ámbito nacional y carácter no lucrativo promovida por CEL, Citet, Conetic, FEHR, ITH, Oficio y Arte, ATA y UPTA, se ha constituido con el objetivo de impulsar la digitalización de pymes y autónomos en España.
MADRID, 14 (EUROPA PRESS)
La Federación eAPyme, iniciativa de ámbito nacional y carácter no lucrativo promovida por CEL, Citet, Conetic, FEHR, ITH, Oficio y Arte, ATA y UPTA, se ha constituido con el objetivo de impulsar la digitalización de pymes y autónomos en España.

La iniciativa, que próximamente dará a conocer la constitución de su junta directiva, está abierta a la entrada de nuevos socios que compartan sus mismos intereses y quieran sumar sus fuerzas a un proyecto común que "será determinante para alcanzar la verdadera transformación digital de la economía española".
Las organizaciones que la integran se proponen diseñar y coordinar proyectos intersectoriales de ámbito nacional e internacional, siempre con el fin de mejorar las condiciones profesionales y laborales de estos colectivos, con atención especial a iniciativas TIC dirigidas a personas con discapacidad, inmigrantes, parados mayores de 45 años y/o de larga duración, mujeres y jóvenes.
Para la consecución de tales objetivos, la Federación eAPyme llevará a cabo todo tipo de actuaciones e iniciativas para sensibilizar y formar, tales como conferencias, sesiones de trabajo, cursos formativos, actividades divulgativas, simposios o congresos, así como la elaboración de estudios e informes en el ámbito de las TIC aplicadas a pymes y autónomos.
La formación será otro de los pilares clave para la federación, que defenderá la importancia de la cualificación profesional en el uso de las TIC por parte de pymes y autónomos como base para poder sacar un mejor partido a estas herramientas y repercutir sus beneficios en el funcionamiento de su negocio.
INTERLOCUTOR CON LAS ADMINISTRACIONES
Además, se propone convertirse en voz e interlocutor natural, tanto con las distintas administraciones públicas como con la industria del sector TIC, para defender los intereses de estos colectivos y transmitir las necesidades reales que demandan en el ámbito tecnológico, de manera que puedan ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar e implementar las políticas públicas y sus planes de acción privados orientados al tejido empresarial español.
A través de la Federación eAPyme, estas entidades unen sus esfuerzos para contribuir a que las pequeñas y medianas empresas y los trabajadores autónomos de España "se aproximen con mayor confianza a las nuevas tecnologías, impulsando un modelo eficaz de transformación digital que les permita aumentar su eficiencia operativa, ampliar su catálogo de productos y servicios, acceder a nuevos mercados e integrarse en las cadenas de valor lideradas por las grandes empresas".
Las organizaciones que integran la federación son el Centro Español de Logística (CEL); el Centro de Innovación para la Logística y el Transporte por Carretera (Citet); la Confederación Española de Empresas de Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Electrónica (Conetic); la Federación Española de Hostelería (FEHR); el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH); la Organización de los Artesanos de España (Oficio y Arte); y las dos principales entidades que aglutinan al colectivo de autónomos, la Federación Nacional de Trabajadores Autónomos (ATA) y la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA).
http://www.lavanguardia.com/vida/20161114/411847436192/nace-la-federacion-eapyme-para-impulsar-la-digitalizacion-de-pymes-y-autonomos.html

divendres, 11 de novembre de 2016

La economía P2P, los espacios de innovación y la complejidad

La economía P2P, los espacios de innovación y la complejidad

16 octubre 2013 3
complexity

Hace unos meses hablé de la Economía Crowd y comenté la importancia que están adquiriendo algunos enfoques de gestión y relación basado en la asunción de nuevos roles en las relaciones económicas y, por añadidura, sociales. En esta línea, otro de estos modelos que están adquiriendo fuerza es la Economía P2P (peer to peer), también llamada Sharing Economy. La economía P2P es un modelo de relación económica entre iguales en la que las partes comparten valor en base a relaciones distribuidas de igualdad. Michel Bauwens, fundador de la P2P Foundation, explica muy bien el modelo P2P en su artículo La economía política de la producción entre iguales.
Bauwens sienta algunas de las bases de este modelo. Así, los procesos P2P
1.- producen valor de uso mediante la libre cooperación de productores que tienen acceso al capital distribuido,
2.- están dirigidos por la propia comunidad de productores, y no por la distribución del mercado o la jerarquía corporativa
3.- hacen al valor de uso libremente accesible sobre una base universal, mediante nuevos regímenes de propiedad común.
Esto quiere decir que los modelos P2P establecen una serie de relaciones entre pares en torno a redes distribuidas. Este tipo de redes se caracterizan por carecer de un eje o punto de control y organización, no hay filtros ni reglas que limiten las conexiones. Todos los nodos tienen la capacidad de conectarse con todos de una manera directa, sin intermediarios.
Por otro lado, como digo, no hay una jerarquía que controle la red ni las relaciones que se construyen, por lo que los usuarios apuestan libremente por esas relaciones en base a sus propios intereses, que alimentan el interés común fortaleciendo la red. Hay también en este tipo de relaciones, o puede haberlo, un interés altruista de creación de un nuevo ecosistema alternativo al modelo centralizado capitalista o tradicional. No necesariamente estamos hablando de modelos de izquierda ni sus componentes han de abrazar esta ideología. Sencillamente buscan alternativas que puedan ser más justas y/o eficientes.
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Además, el valor se identifica más con el valor de uso, que se convierte en la base fundamental de la transacción. Eso no quiere decir que no haya intercambios monetarios, como otro valor a tener en cuenta, pero no necesariamente son los únicos. Entran en juego, por lo tanto, otras formas de propiedad, como el procomún, más en línea con este modelo de relación entre pares.
Este tipo de modelo ha encontrado el caldo de cultivo en internet y la infraestructura que facilita. Así, como dice Bauwens, esta infraestructura se materializa en
1.- una infraestructura tecnológica que opere en procesos entre iguales y posibilite el acceso distribuido al capital `fijo´
2.- sistemas alternativos de información y comunicación que permitan la comunicación autónoma entre agentes cooperantes
3.- infraestructura de `software´ para la cooperación autónoma global (blogs, wikis…)
4.- una infraestructura legal que permita la creación de valor de uso y lo proteja de la apropiación privada
5.- y el quinto requisito es cultural. La difusión de la intelectualidad de masas, (p.e. la distribución de la inteligencia humana) y los cambios asociados en términos de sentir y ser (ontología), términos de conocer (epistemología) y constelaciones de valores (axiología) han sido instrumentales para crear el tipo de individualismo cooperativo necesario para sostener un ethos que habilite proyectos P2P.
Se observa aquí la necesidad de un cambio tanto estructural como infraestructural o superestructural según el modelo que expliqué en este artículo. Es decir, se apuesta por un cambio de paradigma, pero en un entorno que no favorece ese cambio, no tanto por no existir condiciones técnicas como por la coexistencia con corrientes contrarias que tratan de favorecer la permanencia y el statu quo.
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Este cambio, sin embargo, se está produciendo desde mi punto de vista por cambios profundos en la superestructura. Aparecen nuevos valores, nuevos objetivos, no sólo a causa de la crisis, sino acelerados por cambios tecnológicos, que son la palanca de puesta en marcha de estos cambios mentales más profundos y duraderos. Comenta David Sánchez Bote, director del MIK, que los cambios se producen según una secuencia más o menos lógica: cambio tecnológico, cambio económico, cambio social y cambio cultural. Hay, sin embargo, grupos poblacionales cada vez más importantes que ya han hecho, desde mi punto de vista, ese recorrido.
Dicho esto, creo que resulta interesante comprender que no hay un modelo único de economía P2P. El modelo tiene muchas variantes y formas de manifestarse, dependiendo de los objetivos de sus partes y del uso que se haga de la tecnología. Todos estos modelos abiertos se caracterizan por una clara libertad en interpretar sus funcionalidades y su ejecución. David Sánchez Bote habla de una cierta variedad de formas que él agrupa en tres modelos:
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Por un lado tenemos el modelo comunidad, fundamentalmente con fines sociales, con la propia sociedad como beneficiaria y trabajando en torno a un modelo de innovación social. Este modelo presenta una cierta libertad de organización dejando gran espacio a la autogestión. Suelen ser modelos en torno a una idea o un objetivo, como la comunidad Linux que existe de una manera más o menos organizada en Internet. En segundo lugar podemos hablar de un modelo plataforma, en el que se observa una cierta centralización o un enfoque de gestión más dirigido. El modelo gira en torno a plataformas de gestión y relación y suele tener un objetivo económico, sobre todo por parte del gestor de la plataforma, utilizando un modelo de innovación centrado en el modelo de negocio.Un ejemplo claro es el de Airbnb.
Por último, podemos observar un modelo más nuclear, centrado en la empresa, con un modelo de gestión e innovación abierta que, con un objetivo evidentemente económico, no desdeña cambios procedimentales en la gestión para conseguir y gestionar mejor la información que es capaz de captar. El centro de la innovación está en los propios procesos de innovación de la organización, pasando de unos modelos cerrados a otros abiertos.
Casi se puede decir que el modelo más puro es el primero, el de comunidad, pero parece claro que el modelo P2P está ejerciendo cada vez una mayor influencia en la gestión empresarial. Obsérvese la confusión que se puede generar con el modelo de economía crowd, de la que hablé en otro artículo. Evidentemente tienen muchos puntos en común y zonas de contacto muy amplias. Desde mi punto de vista la economía crowd es más un modelo de gestión (empresas) y la economía P2P pone el foco en el modelo de relación (personas). En puridad, de la división que hace Sánchez Bote, un modelo P2P sería el de comunidad y el de plataforma si lo enfocamos desde el punto de vista de los usuarios, y un modelo crowd sería el de plataforma desde el punto de vista de la empresa y el de empresa abierta. Sin embargo, como hay muchos claroscuros y es complicado establecer una división clara, creo que es una división muy funcional y lógica.
La pregunta que me viene ahora a la cabeza es cómo gestionamos la innovación en estos modelos de relación y gestión. Parece claro que en un modelo de empresa abierta existe una gestión no estandarizada, pero sí al menos estudiada y articulada en torno a una serie de formas de hacer más o menos controladas por los gestores. Sin embargo, incluso en este tipo de innovación, y sobre todo en la que se puede generar en un modelo de comunidad, hay un grado de complejidad que necesita ser estudiado. Surgen una serie de preguntas
-¿Quién inicia la acción de innovación? Si se habla de innovación social, ¿surge esta innovación de un agente exterior o es la propia comunidad la que la gestiona e inicia, centralizando en cierto modo actuaciones claves para la comunidad?
-Es más ¿es necesario que alguien inicie un proceso de innovación o es la propia dinámica de la comunidad la que de manera natural asume cambios que se comunican y se aceptan o rechazan de manera distribuida?
-¿Genera incertidumbre esa complejidad o es un estado natural que facilita y potencia su capacidad de transformación?
-¿Hay tendencias o corrientes de comportamiento que se pueden modelizar? ¿O la complejidad y diversidad es tal que es imposible cualquier tipo de modelo?
Creo que en esta línea es fundamental el trabajo que está realizando el propio Bauwens y que David de Ugarte comenta en el blog El Correo de las Indias. Comenta de Ugarte que Bauwens está trabajando en cuatro posible escenarios socioeconómicos.
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El primer escenario presenta un control centralizado de la estructura que sostiene el intercambio y busca una acumulación del capital de ese agente que controla la estructura. Aunque su funcionamiento es P2P, sus objetivos son los de la acumulación de capital tradicional a través de modelos de distribución con control centralizado. Un ejemplo lo tenemos en Facebook, o en páginas como Airbnb. En estos casos se distingue el valor de uso del valor monetario, siendo distintos actores los que acumulan cada uno de ellos. La innovación está concentrada en el modelo de negocio y en la plataforma, y es gestionada desde la centralidad del acumulador del capital.
Un segundo escenario es aquel en que se sigue buscando la acumulación de capital pero desde una estructura de control distribuido. En este caso el modelo genera muchos tipos de relación, ya sean desde una perspectiva monetaria o dando importancia a otro tipo de valor. Un ejemplo claro es el de Bitcoin, una moneda electrónica descentralizada cuyo valor no está determinado por ningún canal controlado. En este caso la infraestructura es libre, pero el objetivo sigue siendo la acumulación de capital. Con este tipo de escenarios la complejidad y la incertidumbre aumentan, puesto que no hay un control de los flujos ni disponemos de una plataforma común, por lo que las reglas del juego con abiertas con lo que las posibilidades de entrar con acciones innovadoras aumenta. La clave aquí parece estar en la gestión de las fuentes y del conocimiento y en saber gestionar o navegar en esa complejidad sin reducirla o reconducirla.

El escenario tercero es el que busca un impacto local y un beneficio distribuido. Ya no se busca la acumulación del capital, sino el beneficio de comunidades locales, no necesariamente monetario. Fundamentalmente giran en torno al concepto de resiliencia, pretendiendo la salvación o mejora de comunidades locales en torno a modelos P2P y de procomún. Cuando hablamos de comunidades locales no necesariamente estamos hablando de comunidades rurales, por lo que las posibles estrategias P2P pueden ser muy variadas pero siempre enfocadas al impacto local. La incertidumbre y la complejidad disminuyen al ser entornos concretos con problemas concretos, lo que permite estrategias de innovación muy direccionadas a objetivos claros y relativamente fáciles de describir por los ciudadanos.
El cuarto y último es un escenario en el que el beneficio sigue siendo distribuido pero a nivel global. Las estrategias P2P se busca que tengan impacto global, apostando por un cambio global y un activismo a gran escala. Para superar ese salto de lo local a lo nacional y de lo nacional a lo global se trabaja con el concepto de la filé, que son agrupaciones no basadas en criterios religiosos, nacionales o culturales, pero que actúan como comunidades operativas que atienden a criterios P2P. El enfoque aquí es profundamente transformador y la complejidad e incertidumbre máximas.

Todos estos escenarios no son secuenciales, sino que se dan al mismo tiempo. El impacto es múltiple, y la complejidad e incertidumbre que generan también. Esto, lejos de ser una debilidad, es una de sus fortalezas, porque sus actores asumen un estado que les es natural y que, de todos modos, se da en otros escenarios ajenos al P2P. Con la economía P2P pasamos de escenarios más o menos centralizados en alguno de sus puntos a otros absolutamente distribuidos e imposibles de asimilar. Los enfoques de la innovación han de ser distintos, como se veía en el cuadrante que mostró Sánchez Bote, y en todos hay cierto grado de incertidumbre y complejidad. Recordaba Brant Cooper en una reciente entrevista aquí, unas ideas de Clayton Christensen: “cuando creamos una innovación disruptiva, el mercado no sólo no se conoce sino que no se puede conocer”. En este caso, en el escenario de la economía P2P, o al menos en alguno de ellos, no se conoce ni el modelo de gestión. Creo que es interesante trabajar por, no tanto controlar y comprender la complejidad de este tipo de modelos, como de saber manejarnos en ella sacando el máximo partido a las oportunidades que ofrece.

http://www.sintetia.com/la-economia-p2p-los-espacios-de-innovacion-y-la-complejidad/