dimecres, 14 de setembre de 2016

Gente tóxica: La personalidad narcisista y su comportamiento organizacional.

Gente tóxica: La personalidad narcisista y su comportamiento organizacional.

Las tentaciones de Afrodita: Narciso. 

Por Dionisio Contreras Casado. 
TISOC. 
 (Post recuperado desde Bligoo, QEPD)
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El  de Narciso nos habla de un joven de gran , concebido en una violación, incapaz de amar y de reconocer al prójimo. Cuando nació Narciso, un sabio capaz de predecir el futuro fue preguntado sobre si al recién nacido le esperaba una larga , y el sabio crípticamente contestó: "Si, siempre y cuando nunca se conozca a sí mismo.". 


El relato nos dice que Narciso fue tentado por Afrodita, diosa del amor y la belleza, para contemplar su  en el reflejo del , tentación a la que no pudo sustraerse, y desde que contempló su gran belleza se alejó de toda posible relación amorosa con los demás, e incluso se olvidó de sus necesidades básicas, resultando que su  se acabó por consumir y convertir en la flor que conocemos como Narciso: una flor tan  como maloliente.

La personalidad narcisista


De aparente autoestima saludable, el narcisista se presenta ante los demás como una persona muy segura de sí misma, resuelta para cualquier  de avatar, y con una aparente claridad de ideas. ello, no obstante, no es otra cosa que el negativo fotográfico de unas grandes carencias afectivas, de un gran vacío  y de una autoestima extremadamente vulnerable.

Como el Narciso del mito, engendrado en el dolor de un abuso sexual, y por lo tanto producto de una acción espeluznante, el narcisista suele esconder en un duro pasado, en el que ha convivido con el rechazo, el menosprecio y el maltrato, las esencias de su personalidad actual, y a  concibe como único modo de construirse a sí mismo, la destrucción de los que le rodean.

En esta personalidad hay mucho de supervivencia, la imagen de grandiosidad y el insaciable hambre de reconocimiento, adulación y admiración de quienes están cerca, no es más que el refugio de sus traumas y el bálsamo de las heridas inferidas en alguna fase de su desarrollo.

Al Narciso del mito se le trasmite el sufrimiento, el miedo, la furia y el resentimiento de una violada.

El narcisista en la organización


Dejando a un lado la mitología que da nombre e inspira a esta estructura de personalidad, y centrándonos en contextos laborales, el narcisista se cree la persona más importante de toda la organización, y es muy frecuente que exhiba sus “grandes” logros profesionales, sin acordarse nunca de los que también contribuyeron a ellos.

Un buen narcisista solo tiene en cuenta a los demás como fuente de gratificación, y en la medida en que éstos le regalen los oídos.

En la empresa es fácilmente detectable, puesto que siempre genera rumores de catástrofes y crisis, que sólo el podrá solucionar. Así mismo, le encanta alardear de la “gente importante” con la que se relaciona, y se erigirá como candidato para funciones de representación al más alto nivel, ya que considera que él es el que mejor puede llevar a cabo este cometido.

Al narcisista le encanta el halago, y le emborracha despertar admiración en los demás, sometiendo su criterio a aduladoras mezquindades.

A este respecto, Wyatt y Hare, en 1997 establecen que un narcisista es: "Cualquier persona socialmente disfuncional que se siente autorizada a usar su poder para controlar a otras personas por las que se siente amenazada, o que vive una fantasía pretenciosa, en lugar de en la realidad, y que se ve a sí misma consistentemente como superior a sus compañeros y anhela ser reconocido como tal"

El jefe narcisista 


Si lo encontramos en puestos intermedios, observaremos que continuamente critica a sus superiores, y les acusan de falta de inteligencia, de brillantez, o incluso de que le tienen envidia, y es que, el narcisista envidia a los demás, pensando que los demás le envidian a él.

Si el superior critica al narcisista su trabajo, aunque sea levemente, puede hacer que éste se sienta totalmente hundido y vacío. Si lo encontramos buscando a un candidato para ocupar un puesto de trabajo, el único criterio a la hora de la selección, será que, por capacidades, la persona elegida no le pueda hacer sombra.

Si, finalmente da con uno como superior suyo, olvídese de que vaya a cambiar, ya que las posibilidades de que un narcisista deje de serlo, son muy escasas, y su concepción es que “el mundo”, tiene que acatar sus irrebatibles puntos de vista, que el considera infalibles.

¿Algo más temible que un superior con una visión grandiosa de sí mismo y con hambre de reconocimiento?. Simplemente prepárese, ya que su necesidad de sentirse superior puede llevarle a tratar de avergonzarle y dominarle.

Por Dionisio Contreras Casado
08 de julio de 2014.

Dionisio Contreras Casado

Educador Social. Experto en Drogodependencias. Formador de Inteligencia Emocional.

https://manuelgross.blogspot.com.es/2015/06/gente-toxica-la-personalidad-narcisista.html

https://manuelgross.blogspot.com.es/2016/09/tres-tipos-de-lider-narcisista-reactivo.html

dissabte, 3 de setembre de 2016

OUTSIDERS E INSIDERS http://xavierferras.blogspot.com.es

OUTSIDERS E INSIDERS

Los manuales clásicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas básicas de crecimiento: expansión geográfica, diversificación de producto e integración vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sólo en esas dimensiones. Es su core business (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalización, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economías de escala. Sin embargo, esas formas de crecer continúan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.

Innovar es una forma de crecer más allá del core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitúe fuera de su órbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o económico que escape a la fuerza mecanicista del core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunológico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa. La innovación genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Así que empleados, middle-managers y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como está.

Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarial (no ya la innovación: hablamos de estrategia) como un proceso de desarrollo de oportunidades estratégicas. En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentación. Y sólo podemos experimentar tanteando qué hay más allá del core business. Explorando la tierra ignota de nuevas combinaciones de producto/ tecnología y mercado. Por dos razones fundamentales: a) nuestro core business va a quedar obsoleto sí o sí, y b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.

Y es cuando operamos más allá de la estratosfera del núcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lógicas que hemos ido aprendiendo en los últimos años sobre innovación. Es tan inadecuado utilizar lean start-up sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratégicas a cinco años sobre tecnologías y mercados emergentes. Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos del core business con outsiders (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que los insiders (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarán prisioneros del viejo modelo). Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovación disruptiva. Los proyectos que se sitúan fuera de la ceiling glass del núcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologías específicas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.


Forma parte de las decisiones estratégicas de toda compañía decidir cómo gestionar su portafolio de proyectos, su cartera de oportunidades estratégicas (léase, cartera de proyectos de innovación). Múltiples estudios en management concluyen que los proyectos situados en el núcleo (core business), aunque suelen significar más del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prácticamente nulo (suelen ser proyectos de conservación). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los próximos años.  Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior del core business, considere que esos proyectos no son estratégicos: son puramente operativos (de mejora continua). Es su obligación buscar la excelencia en el core. En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera del core es una opción estratégica (y, por tanto, paradójicamente, voluntaria).
http://xavierferras.blogspot.com.es 

500.000 ENTRADAS AL BLOG

Durante estos días hemos superado la barrera de las 500.000 entradas al blog. Os dejo el ránking de los posts más visitados:

1. NO TE PODRÁS JUBILAR. Un post directo y sensibilizador sobre el grave perjuicio económico que nos va a generar la falta de debate sobre el modelo competitivo del futuro, y la caída de la capacidad innovadora del país. No es sólo un tema de proteger fondos de pensiones. Es un tema de decadencia productiva e incapacidad de generar riqueza en un mundo global donde otros sí se han puesto las pilas.

2. ¿CÓMO SE MIDE LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA? Un post práctico para establecer indicadores de innovación en una organización.

3. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO INNOVADOR. ¿Qué diferencia a un ejecutivo de un líder? ¿Qué diferencia a la gestión por confianza de la gestión por control? ¿Por qué un directivo excesivamente controlador se convierte en una auténtica fábrica de estúpidos?

4. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. ¿Qué sentido estratégico tiene la innovación? Este post detalla qué tipo de ventajas tiene el que se arriesga a ser first-mover, y cómo protegerlas.

5. VIVIR SIN TRABAJAR. El primero de una serie de posts que tratan los efectos de la substitución de humanos por máquinas. Se acerca un mundo sin trabajo. En este contexto, ¿tendría sentido una Renta Básica Universal?

6. LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. ¿Evolucionamos hacia un nuevo modelo industrial digitalizado, hiperproductivo, y respetuoso con el medio ambiente? ¿De qué hablamos cuando hablamos de "Industria 4.0"?

7. LA INTELIGENCIA DE HANNIBAL LECTER. Tres perfiles psicológicos que responden a tres tipos de inteligencia: el genial matemático Grigori Perelman, el visionario emprendedor Steve Jobs, o el psicópata asesino Hannibal Lécter. ¿Quién es más inteligente?

8. QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA ESTRATEGIA. Un post sobre management, que bucea en las claves profundas del concepto de estrategia.

9. INNOVACIÓN TOTAL EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL. Invasión de nuevos entrantes en un sector-fortaleza. ¿Podrán asaltar Tesla, Google, Apple, Uber o Baidu la vieja industria del automóvil? ¿Resistirán el asalto las grandes marcas, atrincheradas en sus viejos modelos de negocio?

10. EL GRAN DESAJUSTE. La contradicción de la Era de la Disrupción: en un mundo en transformación positiva por el increíble cambio tecnológico, los mercados financieros optan por impulsar proyectos sin capacidad de generar empleo.

Estas 10 entradas acumulan más de 60.000 visitas. Las 281 entradas restantes, suman 440.000 visitas. Un 32% de ellas provienen de la Península. Un 24%, de EEUU, un 10% de México y Colombia. Un 3'6 % de Chile y de Perú, y un 3'2%, de Francia. 

La verdad es que es un verdadero privilegio profundizar en el fenómeno de la innovación y contribuir a su difusión, con la finalidad de concienciar sobre las oportunidades que ofrecen la tecnología y los nuevos modelos de negocio. Con ello, podemos crear organizaciones y territorios competitivos, que generen crecimiento económico inclusivo. Esta, seguramente, es la mejor vía para crear un mundo mejor.

dimecres, 31 d’agost de 2016

La solución comienza con co-Alfons Cornella -

La solución comienza con co-Alfons Cornella -
Este libro recoge 50 ideas y ejemplos de por qué el mundo se está convirtiendo en un co-mundo. Como especie, ya sea que colaboramos o morir, y lo mismo es cierto para las sociedades. Vamos a preparar para presenciar una revolución en la que somos los protagonistas. El camino hacia una sociedad y una economía colaborativa es inevitable. La alternativa es el fracaso.
Un cambio de gran alcance, sin embargo, apenas perceptible nos conduce desde el extremo muerto improductivo de la cultura del consumo individualista al poder de la colaboración en grupo. Veinte años después de la caída del muro de Berlín, a medida que vadear a través de las profundidades de una crisis financiera, proyectos de colaboración entre sectores que tienen más repercusión y de pie.
El poder de la multiplicación de los activos que ya coexisten en nuestro sistema es evidente personalmente (consumo colaborativo), organizativamente (intersecciones de negocio) y social (activismo). En una era de fascinación con las redes (Internet, redes sociales, la globalización), la clave es darse cuenta de que las conexiones son más importantes que el conector.
http://www.infonomia.com/books/the-solution-begins-with-co/
file:///C:/Users/Usuari/Downloads/co-solucion_esp.pdf

35 Razones para la colaboración empresarial

35 Razones para la colaboración empresarial 


Fernando L. Mompó - 2016
35 Razones para la Colaboración Empresarial (y casi 100 Casos reales de Como Hacerlo) sintetiza los Contenidos de los cerca de 150 Artículos Publicados En El Blog de ​​Co-Sociedad (www.co-society.com) En El Que Durante los ultimos tres años Han ido SE documentado decenas de EJEMPLOS Sobre Innovación colaborativa en Todo El Mundo. Escogiendo los Casos Más significativos, ESTOS EJEMPLOS Sirven de base de párrafo Mostrar 35 Diferentes Formas o Razones Por Las Que innovar de forma colaborativa en cinco Diferentes áreas de Acción: Innovación, marketing, Operaciones, I + D y Administración Pública.

:http://www.infonomia.com/books/35-razones-para-co-innovar/ file:///C:/Users/Usuari/Downloads/35-casos-colaboracion-empresarial_infonomia-2016.pdf 

dissabte, 27 d’agost de 2016

Hacia una teoría de la empresa basada en el bien común Joan Fontrodona y Alejo J. Sison

Hacia una teoría de la empresa basada en el bien común 
Joan Fontrodona y Alejo J. Sison*
Las consideraciones habituales sobre la naturaleza de la empresa dependen en gran medida de las explicaciones de Coase, junto con las aportaciones procedentes de la teoría de la agencia y la teoría de los accionistas. A pesar de las exigencias de objetividad y neutralidad, ha sido difícil proporcionar un lugar a un tipo de ética empresarial que reconozca la naturaleza personal del ser humano y la contribución de las empresas al bien común según esas premisas. Este artículo empieza presentando las suposiciones de Coase que están implícitas en la teoría de la agencia y después expone su crítica a la luz de los postulados personalistas y del bien común. Pretende mostrar cómo los principios del personalismo y del bien común crean un marco que no sólo se acomoda mejor a la ética empresarial, sino que también permite una comprensión más convincente de la empresa como un todo. Palabras clave: Naturaleza de la empresa, Teoría de la agencia, Teoría del accionista, Personalismo, Bien común.

Standard accounts on the nature of the firm are highly dependent on explanations by Coase, coupled with inputs from agency theory and shareholder theory. This paper carries out their critique in light of personalist and common good postulates. It shows how personalist and common good principles create a framework that not only accommodates business ethics better but also affords a more compelling understanding of business as a whole. Keywords: Nature of the Firm, Agency Theory, Shareholder Theory, Personalism, Common Good.

http://www.unav.es/adi/UserFiles/CvFiles/Files/35546/journal71.pdf

Como recientemente nos recordó Pfeffer1, las ciencias sociales - entre las cuales se incluye toda reflexión acerca de la empresa- se caracterizan por estar sujetas a un gran peligro: sus teorías suelen convertirse en “profecías que se cumplen a sí mismas” (self-fulfilling prophecies). A diferencia de las ciencias naturales, no es necesario que las teorías de las ciencias sociales sean verdaderas desde el principio. Basta con que se repitan y se difundan lo suficiente para que las personas acabemos creyendo en ellas y comportándonos de acuerdo con ellas como si fueran verdad: en realidad, las hemos hecho verdaderas. Esto es lo que ha sucedido con la teoría de la empresa dominante, basada en las teorías de la transacción, de la agencia y de los accionistas. Así es como hemos convertido la empresa -inconscientemente quizá- en nada menos que una máquina para hacer dinero. Con semejante planteamiento, ya no hay lugar en la empresa ni para las personas ni para la ética. Aquí nos encontramos con un claro ejemplo de cómo “las malas teorías destruyen la práctica de la dirección”, en el decir de Ghoshal2. Lo que sigue es un intento de elaborar una teoría de la empresa alternativa fundada en la persona humana y en el bien común.

I. Las suposiciones de “The Nature of the Firm”, la teoría de la agencia y la teoría del accionista En 1937, Coase, en su artículo “The Nature of the Firm”, planteaba una simple pregunta que encendió un debate trascendental: ¿por qué la empresa y no el mercado?......

II. ¿A quién pertenece la empresa? Una forma común de relación de agencia es la que se da entre los directivos y los accionistas de una empresa....

III. ¿Existe otro tipo de interés además del económico? El individualismo metodológico de la economía neoclásica sostiene que el ser humano busca siempre maximizar su propio interés y que este interés es invariablemente económico. Por tanto, se efectúa una reducción en dos aspectos: la del interés al propio interés y la del propio interés al propio interés económico. Sin duda, cuando un sujeto decide, sus decisiones sirven a un interés. Sin embargo, no debería considerar únicamente su propio interés. Si no tiene en cuenta el interés de otras personas, perderá información y le será más difícil tomar decisiones correctas. Algunas teorías sugieren que un agente sólo puede tener en cuenta el interés de otras personas adoptando una actitud “neutral” o “imparcial”41. Es difícil ver en términos prácticos de qué modo se pueden tomar decisiones desde una posición neutral sin considerar el contexto particular en el que se toman las decisiones.Lo que se necesita no es tanto la “imparcialidad” como la buena disposición para considerar toda la información disponible, incluyendo el interés de los demás. Esto no quiere decir que la toma de decisiones deba ser desinteresada, sino que el interés primordial no necesita ni siempre ni exclusivamente ser el propio....

IV. ¿Es la empresa algo más que un nexo de relaciones? Según la teoría de la agencia, la empresa es en primer lugar un nexo de relaciones contractuales entre agentes y principales. Es una ficción legal que representa el complejo proceso de mantener un equilibrio entre objetivos individuales en conflicto46. Sin embargo, la empresa no tiene que comprenderse necesariamente de esa manera. Es más, tal noción de empresa impide captar por completo la naturaleza social de la persona......

V. ¿Cuál es el propósito de la empresa? La cuarta y última suposición de la teoría de la agencia deriva lógicamente de las tres anteriores. Si los agentes están obligados a lograr el objetivo propuesto por el principal o el accionista, y el único interés del principal es el económico, el propósito de la empresa es maximizar la riqueza del accionista....

VI. Conclusión Nosotros proponemos que la empresa se entienda como un cuerpo de agentes que, sin renunciar a sus intereses personales, están de acuerdo en coordinar sus actividades para alcanzar un objetivo común. Sin embargo, los intentos de la teoría de la agencia hasta la fecha se han mostrado enemigos de este concepto de empresa. En los apartados anteriores hemos analizado esos presupuestos e identificado sus defectos y hemos presentado un conjunto alternativo de presupuestos para una nueva concepción humanística de la empresa. Coase justificaba la existencia de la empresa en términos de una reducción de costes, pero nunca explicó cómo era esto posible. Nuestra crítica a las propuestas de la teoría de la agencia proporciona una respuesta diferente a la cuestión de por qué la empresa y no el mercado. También explica por qué Coase no fue capaz de explicar la reducción de costes. Las empresas existen, en primer lugar, no por la reducción de costes sino por la necesidad de diferentes competencias o por la división del trabajo. Estas competencias son fruto de los esfuerzos combinados de individuos que persiguen un objetivo común. Entender la empresa como un nudo de competencias va más allá del individualismo metodológico porque ya no es el resultado de una mera agregación de aptitudes individuales, sino el producto de una cultura compartida y un objetivo común60. El modo en que la empresa se ha desarrollado en la economía del conocimiento refleja las ideas de Coase en cierta medida. Todo el mundo está de acuerdo en que las nuevas tecnologías tienen la ventaja de reducir los costes de transacción. Las empresas optan cada vez más por externalizar operaciones y gestionarlas en el mercado. El mundo ideal de Coase sin necesidad de empresas cada vez está más cerca de convertirse en realidad. Incluso se ha sugerido que, eventualmente, la única competencia de la empresa será su habilidad para coordinar actividades ya externalizadas en el mercado61. Claramente, no hay razón para que las empresas tengan que continuar existiendo de la misma manera que han tenido hasta ahora. Pero para anticipar los cambios sobre el modo en que las empresas se organizarán en el futuro es importante asegurar una serie de normas o principios. En primer lugar, las nuevas formas de organización deberían dar prioridad a las personas por encima de las relaciones; en segundo lugar, se debería tener sumo cuidado para que el capital social no disminuya62 y las personas continúen teniendo un entorno favorable para desarrollar sus capacidades; y por último, no debería permitirse que la lógica del mercado regulase toda la esfera de las relaciones humanas. Todo esto se puede lograr en la medida en que la teoría de la agencia se rehabilite con un nuevo conjunto de presupuestos centrados en la persona. 1. La empresa, porque es una institución humana, tiene varios miembros y no un solo propietario. 2. Los miembros o personas implicadas en la empresa no sólo persiguen intereses económicos sino también otros no económicos. Ni tampoco su propio interés excluye necesariamente los intereses de los demás. 3. Más que un nexo de relaciones contractuales, la empresa se define con más propiedad como una comunidad de personas, cada una de las cuales está dotada de una dignidad única. 4. El propósito de la empresa no es maximizar la riqueza del accionista sino proporcionar una oportunidad para que las personas implicadas en ella se desarrollen tanto material como moralmente a través de las relaciones que establecen.

Revista Empresa y Humanismo Vol. X, 2/07, pp. 65-92 JOAN FONTRODONA Y ALEJO
J. SISON Pfeffer, Jeffrey (2004), “How Economic Language and Assumptions Undermine Ethics: Rediscovering Human Values”,
TECNUN Journal, nº 1, pp. 9-22. Putnam, Robert D. (2000), Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon & Schuster, Nueva York.
Quinn, Dennis P. y Jones, Thomas M. (1995), “An Agent Morality View of Business Policy”, Academy of Management Review, vol. 20, nº 1, pp. 22-42. Rawls, John (1971), A Theory of Justice, Harvard University Press, Cambridge, MA. Ross, Stephen A. (1973), “The Economic Theory of Agency: The Principal’s Problem”, American Economic Review, vol. 63, nº 2, pp. 134-139. Sawhney, Mohanbir y Parikh, Deval (2001), “Where Value Lives in a Networked World”, Harvard Business Review, vol. 79, nº 1, pp. 79-86.
Shankman, Neil A. (1999), “Reframing the Debate between Agency and Stakeholder Theories of the Firm”, Journal of Business Ethics, vol. 19, nº 4, pp. 319-334.
Sison, Alejo José (2003), The Moral Capital of Leaders, Edward Elgar, Northampton, MA. Vélaz, Iñaki (1996), Motivos y motivación en la empresa, Díaz de Santos, Madrid.
Wright, Peter, Mukherji, Ananda y Kroll, Mark J. (2001), “A Reexaminaton of Agency Theory: Assumptions, Extensions and Extrapolations”, The Journal of Socio-Economics, vol. 30, nº 5, pp. 413-429.

dimecres, 24 d’agost de 2016

25 píldoras de Inteligencia Colectiva

25 píldoras de Inteligencia Colectiva


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ConferenciaMe gustan los resúmenes en forma de listas, así que dejo este post con una selección de algunas de las ideas más interesantes que recogí de la 2015 Collective Intelligence Conference, y con éste cierro el seriado que he venido publicando sobre el evento. No son citas literales sino mi interpretación, y por eso no aparecen entrecomilladas. Me han quedado 25 conclusiones breves, en forma de píldoras, que pueden darte unas pistas de por dónde va la investigación en Inteligencia Colectiva:
1.- Los grupos más inteligentes colectivamente, aprenden más rápido [Thomas W. Malone – MIT]
2.- La homofilia (grupos de “amigos” con intereses y creencias parecidas) induce a la polarización grupal y refuerza la viralidad de ciertos tipos de contenidos falsos que se basan en teorías conspirativas [Walter Quatrochiocci – IMT Lucca] (Más sobre esta idea en este post)
3.- La búsqueda excesiva de la diversidad puede provocar que se devalúe o subestime la información más relevante, ponderando en exceso las opiniones marginales [Richard P. Mann – ETH Zúrich]
4.- La media de “empatía social” de los miembros de un equipo fue un predictor significativo de la Inteligencia Colectiva y del rendimiento de los equipos en videojuegos como ‘League of Legends’. Sin embargo, la “igualdad de liderazgo” percibida por los miembros correlacionó negativamente, lo que sugiere que el “liderazgo distribuido” no es visto como una ventaja en entornos muy competitivos [Young Ji Kim – MIT]
5.- Existe una relación de curva en forma de U invertida entre “diversidad cognitiva” e “inteligencia colectiva”, de tal modo que los niveles más altos de IC se consiguen en equipos con niveles moderados de diversidad. Si hay poca diversidad, el grupo puede carecer de ciertas capacidades requeridas para abordar problemas complejos. Pero si hay demasiada, pueden producirse dificultades de comunicación y aumentar en exceso los costes de coordinación dentro del equipo  [Ishani Aggarwal – Tilburg University]
6.- La combinación de diferentes escalas en los proyectos de Inteligencia Colectiva aporta ventajas complementarias. Los grupos pequeños generan “profundidad”, los medianos “diversidad” y “evaluación”, y los grandes “visión común” y “legitimidad” [Minoru Mitsui – Fuji Xerox Co]
7.- Al Crowdsourcing de pago se le llama “Crowd Work”, que puede consistir en la externalización de un servicio o proyecto entero (por ejemplo, un desafío de I+D o de diseño), o tareas puntuales y aisladas dentro de un proyecto mayor, como los “HITs” de Amazon Mechanical Turk, en cuyo caso hablamos de “Microwork” o “Microtasking” [Rajan Vaish – University of California, Santa Cruz] (Más sobre esta idea en este post) (Recomiendo leer, además, este artículo de Aniket Kittur et al: “The Future of Crowd Work”)
8.- Un buen meme no es un “hit maravilla”, sino uno que se mantiene consistente en el tiempo y en interacción con otros memes. Si un meme tiene un pico de popularidad que es más alto que la media, entonces su probabilidad de éxito Esto quiere decir que si un meme quiere sobrevivir, tiene que mantener un perfil bajo [Michele Coscia – Harvard University] (Más sobre esta idea en este post)
9.- En iniciativas de Crowdfunding, un estudio basado en las tres plataformas más populares de Estados Unidos (Kickstarter, IndieGoGo y Rockethub) ha constatado que los proyectos artísticos tienden a conseguir apoyos financieros mucho más fácil que los proyectos científicos [Julie S. Hui – Northwestern University].
10.- Como ha ocurrido con los MOOCs, se vislumbra la posibilidad de impulsar “proyectos de investigación masivos(MOORs) en el que participen cientos y miles de investigadores realizando tareas coordinadas de forma colectiva [Rajan Vaish – University of California, Santa Cruz] (Más sobre esta idea en este post)
11.- Se necesitan enfoques más abiertos, transparentes y participativos en la definición de las prioridades públicas de salud. El Crowdsourcing puede ayudar a que los ciudadanos revelen sus preferencias individuales y así contribuir a identificar colectivamente sus verdaderas necesidades de atención médica. El mecanismo actual basado en expertos es sesgado y carece de legitimidad pública [Juan Andrei Villarroel, School of Management Fribourg]
12.- Los estudios avalan la recogida de datos para investigaciones sociales a través de plataformas de Crowdsourcing como Amazon Mechanical Turk (AMT), donde la demografía de los participantes es a veces incluso más representativa que las muestras que se usan en estudios convencionales. Se ha demostrado que esta vía permite recoger más rápido los datos y con una calidad que satisface los estándares exigidos por la investigación académica [Juan Andrei Villarroel – School of Management Fribourg]
13.- Hay evidencias de que la implicación de la ciudadanía tiene el potencial de cambiar la agenda política si se compara con el enfoque clásico y elitista basado en expertos de puertas para adentro [Tanja Aitamurto – Stanford University] (Más sobre esta idea en este post)
14.- Para mejorar la inteligencia colectiva hay que incrementar las recompensas a las personas que hacen predicciones correctas que sean contrarias a la opinión común [Richard P. Mann – ETH Zurich]
15.- Los mecanismos actuales para corregir errores o creencias falsas que circulan por Internet no son efectivos. Si el rumor coincide con el sistema de creencias del receptor, es difícil que lo corrija aunque se aporten evidencias de que es falso [Walter Quatrochiocci – IMT Lucca] (Más sobre esta idea en este post)
16.- Introducir modularidad en las plataformas colaborativas ayuda a la remezcla y es una manera de fomentar el trabajo en paralelo, lo que acelera tanto el desarrollo de habilidades individuales como la exploración colectiva [Yue Han – Stevens Institute of Technology].
17.- Los científicos usan las “señales sociales” para seleccionar sus temas de investigación, lo que provoca “agujeros culturales” que la ciencia descuida y una menor eficiencia en la búsqueda del conocimiento [Jacob Foster – UCLA] (Más sobre esta idea en este post)
18.- Las plataformas para la solución de problemas colectivos tienen que proveer capacidades de remezcla (mejorar y combinar). Un aspecto clave del enfoque seguido por el proyecto MIT Climate CoLab consiste en dividir el problema general en subpartes y luego facilitar que la gente integre soluciones entre las sub-partes para generar soluciones más grandes [Erik P. Duhaime – MIT]
19.- La precisión en las estimaciones no se explica tanto por lo que la gente sabe y mucho más por la forma en que la gente piensa. Las predicciones agregadas de varios cientos de aficionados, armados únicamente con herramientas de búsqueda, pueden rivalizar o superar a las previsiones internas de la comunidad de inteligencia generadas por analistas profesionales con acceso a la información clasificada [Emile Servan-Schreiber – Hypermind] (Más sobre esta idea en este post)
20.- Tres aspectos afectan el rendimiento en entornos de trabajo colaborativo: (1) el equilibrio entre la exploTación de soluciones conocidas y la exploRación de nuevas, (2) los tipos de estrategias de búsqueda que usan los agentes, y (3) la heterogeneidad y complementariedad en el conocimiento y el comportamiento de los individuos que forman el grupo [Michael Foley – Northeastern University]
21.- Para que un proyecto de Crowdsourcing en la toma de decisiones políticas pueda tacharse de exitoso debe cumplir, al menos, dos condiciones: 1) Legitimidad del proceso: Implicar a un porcentaje significativo de ciudadanos con una participación relativamente activa, 2) Eficacia de los resultados: Generar conocimiento e información útil para mejorar las decisiones en el ámbito público [Tanja Aitamurto – Stanford University] (Más sobre esta idea en este post)
22.- Un estudio basado en las comunidades de Stack Exchange (preguntas/respuestas) demostró que en comunidades muy técnicas (con fuerte carga informática), tener expertos importa más para el éxito que la diversidad; pero en las que no son tan técnicas, la diversidad de los participantes incrementa la habilidad de la comunidad para generar mejores respuestas [Emanuel Federico Alsina – University of Modena and Reggio Emilia].
23.- En el filtrado colaborativo, las multitudes son mucho mejores en la eliminación de las malas ideas que en la identificación de las buenas [Mark Klein – MIT] (Más sobre esta idea en este post)
24.- Las hormigas han usado siempre ‘algoritmos’ para regular su comportamiento colectivo. Nuestro objetivo es descifrar esos algoritmos porque nos pueden ayudar como modelo para la solución de grandes desafíos que tenemos como sociedad [Deborah Gordon – Stanford University]
25.- A más ansiedad y ambigüedad informativa, más propagación de rumores [Dean Eckles – Facebook] (Más sobre esta idea en este post)
Nota: La imagen del post pertenece al album de AJ Cann en Flickr

¿Cómo esperas que la gente común entienda temas complejos?bloginteligenciacolectiva.com

Ensayos de Nicholas Carr, Andrew Keen, e incluso, en cierto grado, de Evgeny Morozov o del reconvertido Jaron Lanier, exploran puntos de vista que pueden calificarse de elitistas, y se cuestionan abiertamente que “lo colectivo” sea algo viable o saludable. A pesar del fuerte pesimismo que destilan, estas voces discordantes son positivas porque obligan a reflexionar sobre los riesgos de entender la Inteligencia Colectiva, y el cambio tecnológico mismo, desde una perspectiva acrítica.
El filósofo José Antonio Marina se hacía, en noviembre de 2014, estas preguntas premonitorias: “¿De quién se fiaría usted más, de un jurado o de un juez? Si se debate entre una política económica de austeridad o de expansión. ¿En quién confiaría? ¿En una votación popular? ¿En un grupo de expertos?”
Una crítica habitual y legítima que se hace a los procesos de consulta colectiva es, y cito literal, que la gente común no sabe”, así que es un error preguntarle sobre temas complejos y menos aún hacer depender una decisión crítica de personas que opinan desde el desconocimiento. El corolario ya lo conocemos: se necesitan expertos y profesionales”. Este me parece de los temas más complejos y fascinantes de la Inteligencia Colectiva, y confieso que me está costando diseccionarlo de un modo sereno, sin caer en sesgos de juicio.
Lo anterior me lleva inexorablemente al Referendum griego. Voy a examinar el dilema “Colectivo vs. Expertos” usando como referencia el caso heleno, con independencia del desenlace político que ha tenido después, que no debe deformar el rigor técnico de la reflexión que voy a hacer. También evitaré entrar en otro debate igual de interesante, y es el que se pregunta si “lo popular” ha de ser interpretado por definición como una señal de falta de calidad. Steven Johnson, con su “Everything Bad is Good for You” (2005), pone en tela de juicio muchos prejuicios al respecto cuando examina el valor de la cultura pop moderna, pero dejo esta cuestión para otro post porque es demasiado compleja para que quepa en este.
Ante la disyuntiva que plantee antes, un enfoque es confiar en la visión tecnocrática que cree que las decisiones en estos casos las debe tomar el equipo de gobierno, porque su autoridad ya está legitimada por las urnas y cuenta con el apoyo de expertos que entienden bien el problema. Esta postura, que es la que defiende el Eurogrupo, parece ver a la opinión pública como un peligro que hay que evitar porque se conforma de personas no informadas que tienden a basar sus juicios en miedos irracionales. Según este enfoque, sólo los expertos estarían capacitados para evaluar la complejidad de riesgos y beneficios implicados en el problema. Pero claro, los expertos (y el propio Eurogrupo) también tienen sus propios miedos, y la economía tiene mucho de política, con fuertes sesgos ideológicos, así que es normal que la ciudadanía pueda desconfiar de la supuesta fiabilidad de los expertos y también, de la imparcialidad de las instituciones que hablan en su nombre.
El ex-ministro de finanzas griego, Yanis Varoufakis, contaba en su blog lo que pasó el 27 de junio de 2015 en la reunión del Eurogrupo y las reacciones que produjo en el resto de los participantes la decisión de su gobierno de convocar a un Referendum para consultar al pueblo griego si estaba de acuerdo en aceptar las condiciones establecidas por la Eurozona para continuar el rescate a su economía. Explicaba Varoufakis que “la mera idea de que un Gobierno consulte a su pueblo” fue tratada con “incomprensión, y a menudo con un desdén cercano al desprecio”, llegando a ser cuestionado con esta pregunta: “¿Cómo esperas que la gente común entienda estos complejos asuntos?“.
Esa pregunta es tan cínica como pertinente, porque refleja muy bien uno de los conflictos a los que se enfrenta buena parte de los procesos de reflexión colectiva: el viejo dilema entre fiabilidad y legitimidad. Asociar fiabilidad a la opinión de los expertos puede ser suponer mucho porque no es necesariamente así, pero en principio parece lógico que un problema técnicamente muy complejo necesite ser consultado a profesionales para que la respuesta sea fiable. Al mismo tiempo, si la receta o solución que proponen esos profesionales afecta (beneficia o perjudica) a un conjunto amplio de personas no-expertas, también es natural que, como sugiere el caso de Grecia, esas personas tengan algo que decir, y se pretenda preguntarles si están de acuerdo en aplicarse esas recetas.
El supuesto desconocimiento o ignorancia de “la multitud” dependerá de la naturaleza del reto a resolver. Una persona puede estar incapacitada para opinar sobre la solución de un problema estadístico complejo si no tiene una buena formación en estadística; pero en cambio, tener un juicio válido para evaluar el impacto de esa estadística en su calidad de vida. En la crisis griega hay detalles técnicos relevantes que sólo pueden discutirse con propiedad entre expertos, pero también premisas básicas que implican juicios éticos y sociales que podrían consultarse a la ciudadanía, sobre todo porque fijan el marco estratégico de qué tipo de itinerario elegir para intentar salir de la crisis. Primero la estrategia, y después la operativa de fijar números.
El Referendum griego, como se sabe, dejaba la decisión en manos de un mecanismo de agregación colectiva basado en la mayoría, en vez de aplicar el filtro tecnocrático de confiarla a un equipo de expertos que hiciera su trabajo basándose estrictamente en el rigor de un análisis que explorara los pros y los contras de aceptar o rechazar la propuesta del Eurogrupo. ¿Qué opción es mejor?
Una forma de abordar esa pregunta es revisar los cuatro requisitos que fija James Surowiecki en Wisdom of Crowds para que la sabiduría colectiva funcione eficientemente. Las dos alternativas que estamos proponiendo en este caso son colectivas pero con importantes diferencias. El Grupo de Expertos (o el propio gobierno griego) es un grupo a pequeña escala y está formado por unos miembros elegidos por algún mecanismo. El Referendum, por su parte, es una consulta a gran escala y los opinantes se auto-seleccionan porque participa quien quiera. El ejercicio que propongo hacer es revisar en qué medida cada opción cumple mejor, técnicamente, los cuatro requisitos de Surowiecki:
  • DIVERSIDAD: El primer requisito de “diversidad” sugiere, en el caso griego, que no hay forma de conseguir una muestra más diversa de participantes que el propio universo de la ciudadanía. Cualquier mecanismo de selección de expertos introduciría sesgos y condicionaría en algún grado la diversidad de la muestra. Retomo este tema más adelante.
  • DESCENTRALIZACIÓN: Este segundo requisito explica en qué medida el poder de decisión se ha transferido realmente a los participantes o, dicho más sencillo, si se consigue anular el efecto controlador de las jerarquías. Lo más lógico es pensar que también el Referendum se comporta de forma más eficiente, porque la escala de participantes es tan grande (y el uso que hace cada uno de información local) que resulta prácticamente imposible filtrar los puntos de vista. La opinión en un Referendum no pasa por ningún filtro que pueda ser “centralizador”, porque se concreta mediante un voto que es individual, directo y secreto. Es cierto que el panel de expertos también podría operar siguiendo pautas de funcionamiento descentralizadas, anulando cualquier intento de presión vertical, y sus miembros (si están bien elegidos) estarían capacitados para acceder en su investigación a sus propias fuentes (no necesariamente a las que se decidan desde un prescriptor central); pero aún así parece improbable que esta fórmula “descentralice” mejor que el ejercicio soberano del voto por millones de electores.
  • AGREGACIÓN: El tercer requisito es que exista un mecanismo de “agregación” para traducir las opiniones individuales en un juicio colectivo. El Referendum utiliza el sistema de mayorías y su transparencia está en principio fuera de duda. Está por ver qué mecanismo usaría el Grupo de Expertos para agregar, pero dudo que las decisiones políticas vinculadas al gobierno griego o al Eurogrupo se tomen con la democracia y transparencia de, por ejemplo, el sistema de los jurados, o sea, que se adopte siempre el punto de vista mayoritario. Tampoco está claro que en todos los casos éste sea el mejor mecanismo.
  • INDEPENDENCIA: Este último requisito mide en qué grado los participantes construyen su opinión basándose en su propia información, o sea, no dejándose llevar por otros. Aquí el análisis se complica bastante. Surowiecki entiende por “independencia” que se pueda aislar a los opinantes para que no se influyan mutuamente. Esto parece imposible en ambas opciones porque siempre habrá interacción social entre ellos y por tanto algún tipo de influencia, sean expertos o electores; así que es ingenuo pensar que esa independencia pueda garantizarse en alguno de los dos casos. De hecho, tengo claro que es bastante discutible que la interacción sea mala per se, como predica el periodista norteamericano. Hay teorías para todo, pero me inclino a pensar (con todas las matizaciones que merece esta afirmación) que los expertos tienden a ser menos vulnerables a dejarse influir por los demás que la ciudadanía común. Creo que en un contexto de interacción social, y por lo tanto de imposibilidad de que se dé en sentido puro el criterio de “independencia” de Surowiecki, los expertos son más independientes (menos propensos a comportamientos gregarios) a la hora de formarse una opinión que el votante de un Referendum.
Claro, respecto del último punto, hay un tema que habría que añadir, y es cómo han sido elegidos esos expertos o “sabios” que van a decidir en nombre de los demás, porque si la muestra contiene sesgos significativos, la interacción entre ellos puede acrecentar la desviación de fondo, que es en realidad un problema de falta de “diversidad”, el primer requisito de Surowiecki. Lo que quiero decir es que si el grupo de sabios es suficientemente diverso, o sea, con una composición que se aproxime estadísticamente a la de la población que representa, la interacción entre ellos no entrañaría en principio un riesgo de pérdida de independencia porque no propaga ningún sesgo de base. De todos modos y siendo realista, siempre le queda a uno la duda de que sea posible implementar un mecanismo de selección de expertos tan neutral y eficiente, algo que queda resuelto con la opción del Referendum porque la participación es libre.
Este último argumento quizás convierte a la consulta colectiva, al Referendum, en un mecanismo imbatible cuando la legitimidad es un factor crítico en la eficacia de una decisión. Si éste es un elemento importante, y lo es en democracia, la gente que va a sufrir las consecuencias de una decisión tiene que participar en ella. Y si el tema es complejo, como era el caso, el deber de la política es explicarlo de un modo en que se entienda por una parte significativa de la sociedad, porque sin inclusión, no hay democracia.
Pero como siempre, el diablo está en los detalles, y todavía uno podría seguir preguntándose hasta el infinito si es posible traducir a un lenguaje llano, de no-expertos, un problema tan complicado como la gestión de la crisis macroeconómica griega o si, incluso, esa reinterpretación o simplificación no puede contener en sí misma tanta deformación de la realidad como la que se le supone, con buen criterio, al sesgo de los expertos. En fin, como ves, la discusión sigue abierta, aunque yo me incline más por un tipo de mecanismo de decisión….

Nota: La imagen del post pertenece al álbum de Kartikay Sahay en Flickr
http://bloginteligenciacolectiva.com/como-esperas-que-la-gente-comun-entienda-temas-complejos/

divendres, 19 d’agost de 2016

180 empreses espanyoles ja operen segons l’Economia del Bé Comú

La filosofia de l’Economia del Bé Comú (EBC), inspirada en les teories de l’economista Christian Felber (entrevistat per la revista valors el gener del 2015), cada vegada guanya més terreny en diferents àmbits. En aquest moment 180 empreses espanyoles ja es gestionen des de la premissa d’aquest nou model econòmic i s’espera que a finals d’any s’arribin a les dues-centes.
Concretament, en aquest moment 100 empreses es troben en la llavor 1 – les llavors són les diferents fases que les empreses han de superar abans de ser auditades per un consultor homologat en EBC i rebre una certificació-; 70 empreses es troben en la llavor 2, i 10 empreses es troben en la tercera i darrera fase.
Per arribar a ser consultor en EBC, però, cal formació. Per aquest motiu aquest hivern l’Associació Federal pel Foment de de l’Economia del Bé Comú ha impartit el primer Curs Online de Consultor d’Empreses del Bé Comú. Encara que de les 59 inscripcions inicials només 38 participants han finalitzat la formació després de cinc mesos, l’interès per la implementació d’aquest nou model econòmic a l’àmbit empresarial és evident.
L’entitat ja preveu una segons edició el proper mes de novembre i per finals d’any ja es prepara un Programa Especial per Empreses d’Economia del Bé Comú. En aquest curs s’aprofundeix sobre el concepte d’EBC, els seus 17 indicadors, què aporta l’EBC a l’empresa, com es fa un balanç i memòria segons l’EBC, com generar un pla de millora o el paper del consultor.
L’Economia del Bé Comú es basa en valors com la confiança, l’estima, la cooperació, la solidaritat i la voluntat de compartir. En aquest model la recerca de benefici i la competència es transformen en esforç cap al bé comú i la cooperació i es recompensa les empreses que s’ajudin mútuament. I, entre altres elements, l’èxit econòmic ja no es mesura amb els indicadors de valors de canvi (monetari), sinó amb indicadors d’utilitats (no monetaris), és a dir, beneficis al bé comú. – M. COLL.

http://www.valors.org/180-empreses-espanyoles-ja-operen-segons-leconomia-del-be-comu/