dilluns, 16 de gener de 2017

Robots, desempleo masivo y feudalismo tecnológico.XAVIER FERRÁS

Robots, desempleo masivo y feudalismo tecnológico


http://www.sintetia.com/robots-desempleo-masivo-y-feudalismo-tecnologico/?utm_content=buffer1ddf6&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer


Imaginemos una escena similar a las del film Independence Day: un día, inesperadamente, todas las ciudades del mundo amanecieron con grandes naves espaciales en sus cielos. De ellas descendieron miles de alienígenas. Afortunadamente, las autoridades de los países de la Tierra constataron que los extraterrestres no eran agresivos. Al contrario, eran seres extremadamente dóciles que respondían a las órdenes de los humanos, y que tenían una extraña conciencia social y cooperativa, similar a las hormigas. No consumían recursos. No bebían ni comían. No tenían ningún interés intelectual. No conocían los conceptos de hogar, familia propiedad privada o riqueza, ni les interesaban. Para vivir, sorprendentemente, sólo requerían una cosa: trabajar sin descanso. Su extraña naturaleza biológica les obligaba a trabajar las 24 horas del día, en cualquier tarea que se les asignara, sin pedir nada a cambio. No descansaban ni se quejaban jamás. Además, aprendían de su propia experiencia. Eran capaces de absorber millones de datos, que no olvidaban nunca y, si cometían un error, no lo repetían. De hecho, una extraña conexión telepática hacía que aquello que aprendía uno de ellos, automáticamente fuera asimilado por toda la especie. A medida que trabajaban, cada vez eran más productivos, más inteligentes y más capaces de tomar decisiones autónomas. Inmediatamente, las empresas empezaron a incorporarlos a sus estructuras productivas. Aquéllas que desconfiaban, inevitablemente, perdían competitividad frente a las que les ofrecían trabajo. Así que de forma masiva fueron absorbidos por todo tipo de corporaciones. Incluso, por gobiernos, sistemas sanitarios, despachos profesionales e instituciones de investigación. En todas partes eran bienvenidos. Y se reproducían en progresión geométrica. En pocos años, llegaron a ser más de 70 millones esparcidos por todo el globo.



La productividad de la economía crecía también rápidamente a medida que los alienígenas eran más y más utilizados, y asumían tareas más complejas. 
Empresarios e inversores estaban encantados de su relación con una raza tan generosa. Los gobiernos respiraban aliviados al comprobar que, efectivamente, las extrañas criaturas eran totalmente pacíficas, obedientes y colaboradoras. Venían a ayudarnos a progresar. Sin embargo, la invasión de los ultracuerpos trabajadores tuvo un efecto crítico: millones de trabajadores se vieron desplazados de sus puestos de trabajo y se quedaron sin ingresos. La pobreza se extendió imparable por el planeta. Y los alienígenas tenían un defecto mortífero, que inicialmente había pasado desapercibido: no consumían. No compraban nada. Los pobres, expulsados del mercado de trabajo, tampoco. Así que los incrementos de productividad iniciales se tornaron en caídas dramáticas del consumo mundial en unos pocos años, y en un colapso absoluto de la economía internacional. Cuando los líderes internacionales se dieron cuenta, los aliens habían carcomido los fundamentos económicos del sistema capitalista, y condenado a la miseria a millones de personas.
La fantasiosa fábula está escrita en el magnífico libro The Rise of Robots: technology and the threat of mass unemployment (La Emergencia de los Robots: tecnología y amenaza de desempleo masivo), New York Times best-seller, y ganador de los premios Financial Times y McKinsey al mejor libro de negocios. Los alienígenas ya están aquí. Son dispositivos electrónicos automatizados, interactivos y con inteligencia creciente. Son plataformas digitales. Son robots. No vienen del espacio exterior, sino que proceden de laboratorios de ingeniería, mecatrónica y ciencias de la computación. Y el proceso está pasando en tiempo real.




En 1998, en EEUU se computaron 194 billones de horas de trabajo. Quince años más tarde (2013), el cómputo de horas invertido por el conjunto de empleados en la economía americana era exactamente el mismo (194 billones de horas). Pero el valor de los productos y servicios generados se había incrementado en 3,5 millones de dólares (un 42% superior al de 1998), a la vez que la población americana había crecido en 40 millones de personas.
¿Quién capturó los evidentes incrementos de productividad? Sólo las rentas del capital, no las del trabajo (que se conservó en cómputo horario, para una base de población superior, y con salarios decrecientes). Según las evidencias que presenta el autor del libro, Martin Ford, La recuperación post-crisis en Estados Unidos se debe al consumo de una pequeña élite económica (5% de consumidores) que demanda una fracción cada vez mayor de la producción económica total, mientras que el 95% restante carece de recursos para seguir consumiendo al ritmo pre-crisis, o debe endeudarse substancialmente para ello.





Los directivos de marketing americanos saben que los únicos segmentos atractivos hoy son los de lujo. Cualquier acción de crecimiento está orientada a productos reservados a la población más opulenta. Mientras, los grandes distribuidores de descuento, como Walmart, languidecen, presentan resultados comprometidos, y despiden a centenares de trabajadores a la vez que comprueban cómo las compras se concentran en los momentos inmediatamente posteriores al pago por el gobierno de las pensiones o subsidios sociales, mientras que descienden dramáticamente a final de mes, cuando las familias ya han agotado su liquidez. Estados Unidos deriva inevitablemente hacia una peligrosa plutocracia, una sociedad partida, empobrecida y dirigida por un selecto grupo de personas extremadamente ricas. Detrás vienen el Reino Unido, Europa, y China.
La invasión masiva de los robots puede redundar en desempleo masivo, desigualdad desbocada y, finalmente, colapso económico por caída dramática de la demanda. Esta vez no se trata de invasores extraterrestres que puedan ser derrotados por un virus, como relató Orson Wells en su famosa Guerra de los Mundos, que aterrorizó a los americanos que escucharon su versión adaptada radiofónicamente en 1938, al confundirla con noticias reales. No son alienígenas, pero la invasión de los robots está creando distorsiones importantes en la economía. Tampoco tenemos virus que inocularles, o superhéroes que puedan vencerles. Los robots son una fuente de progreso y competitividad. Sin embargo, necesitaremos líderes sólidos, visión de futuro, y un nuevo paradigma social de redistribución de la riqueza para hacer frente de forma serena y sensata a la amenaza de un nuevo feudalismo tecnológico.

otros enlaces
http://www.sintetia.com/nos-quitaran-los-robots-nuestros-empleos/
http://www.sintetia.com/cuidado-los-robots-nos-haran-mas-pobres-y-nos-quitaran-el-empleo-o-no/
http://www.sintetia.com/el-drama-del-desempleo-de-larga-duracion/


El Parlamento Europeo votará un informe que pide a la Comisión Europea y los estados miembros de la UE a "considerar seriamente" la renta básica con el fin de hacer frente a las consecuencias económicas de la automatización y la inteligencia artificial"

http://basicincome.org/news/2017/01/european-parliament-report-robots-artificial-intelligence-basic-income/

Chema Carrasco: “Es justo que una empresa que no hace comunicación muera”

La buena tecnología y los buenos productos tienen poco recorrido si no van ligadas a la comunicación para este periodista barcelonés. Hace seis años, empezó a asesorar a startups y desde entonces, no ha parado. Desde su web ‘elixircarrasco’ defiende pertinazmente el introducir la estrategia comunicativa en el mundo emprendedor. Entiende como nadie la alta mortandad de este tipo de nuevas empresas y, tras impartir un taller en el Coworking EOI Alicante, advierte del riesgo de no separar publicidad y comunicación en el mundo digital.
16/01/2017 - 
ALICANTE. Si va a emprender, ponga a un buen comunicador en su vida. Este podría ser el resumen de los talleres que imparte Chema Carrasco y un punto básico desde el cual arranca su firme convicción de que estamos copiando mal el modelo americano de las startups. Periodista en RNE y con más de 20 años de experiencia en los dos lados de la comunicación, vive con el gusanillo del emprendimiento desde 2011 a raíz de su programa radiofónico “Tinc un plan secret”.
“Creo que una de las razones de la alta mortandad de las startups es que no han entendido el hecho de que si no comunican, no existen. Una startup, lo único que necesita cuando nace son clientes y para conseguirlo sólo lo puedes conseguir haciendo comunicación”, explica el periodista catalán. “Si no consigues tracción, no hay clientes. Si no hay clientes, no hay retorno y se acabó la empresa. Es justo que una empresa que no hace comunicación, muera”.
“Me di cuenta de que uno de los grandes problemas del emprendimiento era la comunicación. No se explicaba bien qué eran, qué vendían. No se entendían. Se copiaban fórmulas americanas que aquí no tienen sentido. Al principio sólo asesoraba a empresas tecnológicas, pero ahora lo hago a todo tipo”, señala Chema Carrasco cuando se le pregunta el porqué entró en este mundillo.
“Laboralmente, para los periodistas, creo que hay mil veces más oportunidades en el lado de la comunicación empresarial o corporativo que en el lado del periodismo, el cual está muerto totalmente”. Y desde que empezara hasta ahora los progresos han sido más bien escasos.
En opinión del barcelonés, los tres errores más comunes de los emprendedores son: En primer lugar, “no tener definido lo que quieres ser. Si no puedes explicar tu negocio en dos líneas, no tienes negocios. Otro de los errores es no identificar bien a tu público. Si no sabes a quien tienes que dirigir la comunicación, no te van a entender. El tercero y muy frecuente, enviar a los medios cosas que no son interesantes. Son importantes para ellos, pero no interesantes”. 

En el otro lado de la moneda, los aciertos, Carrasco entiende que se ha avanzado en el uso de las redes sociales. “Aunque lo hagan mal, suele estar acertado por cuanto representa tener un escaparate. En segundo lugar, cada vez más, pero, pocas, están entendiendo que tienen que tener a alguien de comunicación. No el de marketing. No hablan el mismo idioma. Y un tercer acierto: han ganado mucho en cómo presentar sus proyectos sobre todo, de cara a sus inversores. Antes era un Power Point y poco más. Las presentaciones en las distancias cortas han mejorado mucho”.
Pero aun así, la carencia está en la base. “Lamentablemente muchos emprendedores han entendido la comunicación como estar en Facebook. Es un error absolutamente deplorable. La comunicación tiene sentido cuando alguien que es un prescriptor o que tiene una autoridad, prestigio, habla de ti en su blog o radio o medio de comunicación. Que tú en tu Facebook expliques cosas no significa nada. Y pasa este fenómeno que se conoce como la cámara de eco”.
El valor que aporta la comunicación a la estrategia de cualquier proyecto es clave, según su criterio. “Las empresas que mejor funcionan están haciendo una táctica por relaciones púbicas. Ha habido casos como Wallapop que hizo anuncios a cambio de dinero futuro y, de repente, toda España se enteró de lo que era esta plataforma”.
Sin embargo, es tajante en dos fenómenos tan actuales como el propio mundo digital: nuevas figuras informativas y la viralidad. Respecto a la aparición de bloggers e influencers, Carrasco ve correcto que se les pague por hablar de determinado producto o servicio. No obstante, exige que venga reflejado. “Creo que debería decirse. En Estados Unidos ya hay una sentencia que los condena – por no decir que han cobrado de una empresa- y que certifica que eso es competencia desleal. En los medios está separado, y si en el mundo digital no ha llegado, creo que es algo que llegará”.
El infierno de Twitter
Las redes sociales han convertido en poderosos a determinados prescriptores, pero también abierto un agujero negro repleto de trolls. Los falsos seguidores y fans están tocando de lleno a Twitter y, en este contexto, el consultor muestra la necesidad de aprender a convivir y a reflexionar con su uso. “El tema viral a veces me sorprende. Si sabes controlar las redes, sabes que el lado oscuro está a medio milímetro de la luz. Aquí se esté haciendo la piel muy fina. Eso es una reflexión que como sociedad tenemos que hacer. Nos estamos convirtiendo en una sociedad absolutamente aburrida, que se molesta por todo, o que está buscando el fallo”. 

Según el periodista, “hay una frase que define bastante Internet: “Haters gonna hate” (los que odian va a seguir odiando). Twitter no se ha vendido a Disney por el tema de los haters. Twitter es el pozo del odio”.
Respecto a la huella digital, ese conocedor de la comunicación digital se decanta más por la teoría de “lo dijiste, queda. Es como si ahora intentaremos borrar capítulos de la Biblia, porque son machistas. Creo que no debería permitirse borrar. En cuanto a los trolls, pues debería saber filtrarse. Si no lo sabes hacer, te pasará como a Twitter que está en quiebra por los trolls”.
Emprendedor seducido
Admirador de la comunicación más transparente y colaborativa como la que exhibe la plataforma cultural Verkami, Carrasco pone puntos positivos al tipo de estrategia que están haciendo empresas valencianas como “Graffica, con un millón de lectores al mes y que está cuidando su presencia en medios, sus criterios para entregar premios”, entre otros aspectos.
Pero él, como otros muchos, ha pasado a formar parte del ecosistema emprendedor y lleva entre manos proyectos como Salaos. “Nació hace un par de años. Siempre me ha fascinado el proceso de la sal y pensé en hacerlo particularmente. Hablé con los diseñadores Muliné y acabaron de darle forma”, explica con cierta emotividad. “De momento, no hemos conseguido seducir o enfocar la propuesta de valor. Lo que queremos que se viva es la experiencia.
Y mientras el agua de la Costa Brava se evapora para tener tu propia sal, Carrasco da clases en distintos master como el de Emprendedores de Madrid o la EOI. Su paso por el Coworking de Alicante le ayuda a mantener su lucha por situar a la comunicación en el top 3 de las empresas, o al menos, eso les repite con insistencia a sus alumnos.

http://www.alicanteplaza.es/chema-carrasco-es-justo-que-una-empresa-que-no-hace-comunicacion-muera

divendres, 13 de gener de 2017

Muchas formas de innovar.Fischetti, Mark

Los datos relativos a las patentes muestran que las empresas siguen estrategias muy diferentes para inventar.
http://www.investigacionyciencia.es/revistas/investigacion-y-ciencia/numero/484/muchas-formas-de-innovar-14815?utm_source=Facebook&utm_medium=Social&utm_campaign=fb

Se han escrito numerosos libros sobre la forma en que las empresas innovan, pero la mayoría se basa en estudios de casos concretos. La Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos adoptó hace poco un enfoque que depende más de los datos. Analizó las patentes de los empleados de tres grandes empresas tecnológicas de campos diferentes: Tesla (arriba), de vehículos eléctricos; Facebook (derecha), de redes sociales; e Intrexon (abajo), de ingeniería genética. La manera en que los empleados se agrupan para inventar técnicas patentadas revela que la colaboración se organiza según distintos patrones, explica Amanda Myers, economista de la oficina de patentes. Habida cuenta de lo bien que les va a las tres compañías, parece que hay más de una forma de crear el éxito.

 http://www.investigacionyciencia.es/files/26744.pdf
http://www.investigacionyciencia.es/revistas/investigacion-y-ciencia/numero/484

dijous, 5 de gener de 2017

El uso de la sostenibilidad para motivar a los equipos

El uso de la sostenibilidad para motivar a los equipos

La motivación o el compromiso de los empleados es el santo grial de la gestión de personal y, a menudo, es un sueño que no se cumple. Los empleados comprometidos son más felices y más productivos, por supuesto, ¿pero qué se puede hacer para motivarlos? En este artículo de opinión, CB Bhattacharya (@CBsuite), de la cátedra Pietro Ferrero de sostenibilidad y director del Centro de Negocios Sostenibles de la European School of Management and Technology de Berlín, explica cómo las empresas líderes están potenciando con éxito el compromiso de los empleados a través de su implicación con los temas de sostenibilidad. Esto parece darles un sentido de propósito más elevado. También explica lo que todas las empresas pueden hacer para obtener algunos de los beneficios disponibles.
El compromiso de los empleados, el motor psicológico que impulsa el rendimiento corporativo, se encuentra en su momento más bajo. Una encuesta realizada por Gallup en todo el mundo muestra que el compromiso del empleado con la empresa ─ampliamente definida como una situación en la que el empleado se siente inclinado a hablar de forma positiva acerca de su lugar de trabajo─ ha experimentado una caída brutal hasta el 13%. De hecho, casi el doble de esta cifra se sienten desconectados del trabajo y no tienen ningún problema en hablar mal de sus empleadores. Frente a este escenario está el caso de una empresa como Unilever, cuya plantilla de más de 170.000 empleados tienen un nivel de compromiso de alrededor del 80%.
¿Qué hay que hacer para conquistar al empleado?
Bueno, en primer lugar, Unilever y otras empresas han introducido con éxito un modelo de negocio sostenible que da prioridad a las consideraciones medioambientales y sociales junto con el crecimiento y los beneficios. Este modelo saca partido del sentido de propósito más alto que tienen los seres humanos, al que actualmente aspiran muchos empleados como ha señalado Daniel Pink en su libro Drive [Impulso].
En los últimos dos años he visitado varias empresas internacionales de gran tamaño (Allianz, BASF, Enel, IBM, Marks & Spencer, Nestlé, Unilever y otras) para entender mejor cómo la sostenibilidad deja de ser una palabra de moda alimentada por las historias de empresas “que hacen el bien” y se convierte en una parte inseparable de la rutina de los negocios. En otras palabras, ¿cuándo la sostenibilidad se vuelve sostenible? Hablé con los consejeros delegados, con los mandos medios, los trabajadores de las fábricas que se encuentran en medio de la nada en busca de ideas.
En un artículo reciente sobre el tema, Paul Polman, consejero delegado de Unilever, y yo, analizamos las diversas estrategias de las empresas internacionales para hacer de la sostenibilidad parte del ADN de sus respectivas empresas. En el proceso, hemos encontrado muchos casos de éxito individual y de negocios que ilustran las mejores prácticas, pero no encontramos una solución que apunte a un modelo único o estereotipado para todas las empresas. Al final, todo se reduce a la convergencia de los objetivos personales y los valores individuales de los empleados con los valores y objetivos de la empresa para crear un negocio sostenible. Tan fácil o difícil como esto. Los ocho pasos siguientes muestran cómo hacer que los empleados participen en la misión de sostenibilidad de la empresa y con ello potenciar su compromiso con ella.
  • Definir el propósito de la empresa a largo plazo. ¿Por qué la empresa hace lo que hace? El liderazgo también debe hacerse esta pregunta y compartir las respuestas con los empleados. En el caso de Unilever, el objetivo es simplemente hacer “rutinario el modo de vida sostenible”. La compañía ha puesto en marcha este fin a través del Plan de Vida Sostenible Unilever, que incorpora objetivos medioambientales y sociales bastante agresivos, al mismo tiempo que fomenta el crecimiento de la empresa. El objetivo también entra en juego a través de las marcas de Unilever, muchas de las cuales ya traen consigo un propósito social; por ejemplo, el jabón antibacteriano Lifebuoy tiene como objetivo “ayudar a los niños a alcanzar la edad de cinco años”. Reflexionar sobre la finalidad social de la empresa permite al empleado asociarse con este propósito superior y utilizar la empresa como un medio para expresar sus valores, los cuales, a su vez, dan sentido al lugar de trabajo y el trabajo en sí.
  • Explicar la importancia económica de la sostenibilidad. La investigación muestra que un negocio verdaderamente sostenible es rentable y ayuda a la causa de la sostenibilidad al compartir este conocimiento con sus empleados. Tomemos el caso de la búsqueda de la eficiencia energética de IBM. Gracias a un programa de conservación de la energía que tiene décadas de duración, IBM ha demostrado que la gestión inteligente de la energía es buena para el medio ambiente y para los negocios, ya que cada kilovatio de electricidad no consumido evita las emisiones de gases de efecto invernadero y mejora los beneficios de la empresa. Solo en 2014, IBM implementó proyectos de conservación de energía en 341 ubicaciones en todo el mundo, lo que reduce el uso en U $ S 37,4 millones, un 6,7% del consumo total de energía por parte de IBM. Le corresponde a los líderes hacer la defensa de sus ideas con los empleados.
  • Crear conocimientos y habilidades sostenibles. Para reforzar la creencia de que “es posible hacerlo” entre los empleados, es importante invertir en la educación de los empleados en la sostenibilidad, y crear sistemas y procesos que faciliten la integración de la sostenibilidad en sus decisiones de negocio. Numerosas iniciativas de sostenibilidad requieren conocimientos y competencias especializados, como hablar con los proveedores sobre compras sostenibles o sobre el uso de herramientas de eco-eficiencia para evaluar un nuevo producto. No es de extrañar, por lo tanto, que empresas tan diversas como BASF, IBM, Marks & Spencer y Nestlé hayan invertido mucho en la formación y el desarrollo, así como los sistemas y procesos que permiten tomar decisiones a favor de la sostenibilidad a gran escala.
  • Hacer de cada empleado un defensor de la sostenibilidad. El liderazgo juega un papel clave en la incorporación de un modelo de negocio sostenible. El proceso comienza generalmente con el consejero delegado convocando a su equipo de liderazgo para embarcarse en el proyecto. Sin embargo, no sólo hay que colocar arriba a los defensores de la sostenibilidad, es necesario cultivarla a todos los niveles y áreas geográficas dentro de la organización. Marks & Spencer tienen “paladines” de la sostenibilidad en todas las tiendas; Unilever tiene “embajadores” de la sostenibilidad en toda la organización. Como resultado de ello, el 76% de los 170.000 empleados de Unilever sienten que su papel en el trabajo les permite contribuir a la ejecución del programa de sostenibilidad, y alrededor del 50% de todos los nuevos empleados recién salidos de la universidad ahora citan las políticas éticas y de sostenibilidad de Unilever como la principal razón para querer trabajar en la empresa.
  • Crear las prácticas de sostenibilidad junto con los empleados. Otra forma importante de incorporar la sostenibilidad en los negocios es involucrar a los empleados en la realización en común de las prácticas sostenibles. Una muy buena manera de hacerlo es a través de la acción basada en la iniciativa del empleado. Las empresas tienen cada vez mejores ideas a medida que van brotando de la parte inferior de la organización. Un buen ejemplo es Marks & Spencer, que ahora trabaja con cajas recicladas para la ropa en sus tiendas y de ese modo genera ingresos para Oxfam, una organización internacional sin fines de lucro. Las cajas fueron idea de un empleado y contó con el apoyo de la junta, lo resultó en un gran éxito. En el momento en que los empleados comienzan a ver el impacto positivo y la rentabilidad económica de las inversiones sociales y medioambientales que ayudaron a crear, ellos empiezan a pensar que tienen un papel que desempeñar; a partir de ahí fluyen las ideas.
  • Fomentar la competencia sana entre las empleados. Para que una empresa abrace de manera efectiva un nuevo conjunto de objetivos y promueva un espíritu del tipo “yo debería hacer eso” en toda la empresa debería crear una cultura de la competencia sana entre los empleados. Connected to Care, un proyecto puesto en marcha por la empresa BASF en 2015 es un ejemplo de competencia sana. La compañía química ofrece a cada empleado la oportunidad de participar en un equipo, el desarrollo de un proyecto de voluntariado corporativo en una de las tres áreas principales de la empresa ─ alimentos, energía inteligente y vida urbana ─ y presentarlo a Connected to Care. En 2015, hubo más de 500 ideas de proyectos de 35.000 empleados de BASF en todo el mundo. Todos los empleados votaron sus diseños favoritos y los primeros 150 recibieron financiación.
  • Hacer visible la sostenibilidad dentro y fuera de la empresa. Medir e informar sobre el progreso de los principales indicadores de sostenibilidad siempre llama la atención de la gente, ya que todos quieren tener éxito en las dimensiones en que somos medidos. No es de extrañar, por tanto, que las empresas más importantes creen indicadores para realizar el seguimiento del progreso de su programa de sostenibilidad, que comparten a través de puntuaciones, tableros y transmisiones por Internet con los empleados. Para mantener una visibilidad alta y reforzar la idea de que los logros en el ámbito de la sostenibilidad son importantes para la empresa, también es importante celebrar el éxito cuando se alcanzan los objetivos o se ganan premios (por ejemplo, el de líder de categoría del Dow Jones Sustainability Index).
  • Dejar claro cuál es el propósito de crear un cambio transformacional. Ninguna compañía puede operar para el cambio por su cuenta y prevalecer sobre la tragedia de los comunes [en la que los individuos que actúan independientemente y de forma racional, de acuerdo a sus propios intereses, se comportan de una manera contraria a los mejores intereses de una comunidad y destruyen un recurso limitado] . Tenemos que aprender a trabajar con los competidores tradicionales para resolver los problemas medioambientales y sociales espinosos. Esto forja un sentido de unidad entre los empleados, ya que se dan cuenta de que la sostenibilidad no es algo que tiene que ver con ellos solamente, o incluso su empresa. Es más bien una cuestión social con implicaciones globales, lo que les inspira a participar en la empresa. Para ayudar a lidiar con la deforestación, por ejemplo, Unilever y Tesco patrocinaron el Foro de Bienes de Consumo [Consumer Goods Forum] ─una red industrial de 400 minoristas, fabricantes y proveedores de servicios con una facturación conjunta de 2,5 billones de euros─ para anunciar una moratoria de la deforestación.
Todos quiere que su vida profesional tenga un propósito más alto y vaya más allá de la ejecución de un trabajo o de la obtención de un ingreso. Sin embargo, muchas personas pasan la mayor parte de sus horas de trabajo en lugares que no les permiten alcanzar ese objetivo. Las empresas que resuelven la tensión que la gente siente entre sus valores personales y los mejores intereses de la compañía se beneficiarán de una mano de obra altamente productiva y comprometida, orgullosa de formar parte de un cambio positivo en las comunidades en todo el mundo.
http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/uso-la-sostenibilidad-motivar-los-equipos/?utm_source=kw_newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=2017-01-04

Potenciar la analítica del cliente en hoteles y agencias de viajes

Potenciar la analítica del cliente en hoteles y agencias de viajes

En la era del Big Data, es preciso que las empresas demuestren inteligencia a la hora de implementar el uso de herramientas analíticas para extraer información valiosa sobre sus clientes. Knowledge@Wharton conversó con Peter Fader, profesor de Wharton y experto en analítica, y Raj Sivakumar, director de la unidad de tecnología y estrategia de WNS, empresa de gestión de procesos de negocio globales, sobre el papel que juega la analítica en el negocio de las agencias de viajes y la industria hotelera.
A continuación, la versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: ¿Qué están haciendo las agencias de viajes, tradicionales y las que operan en línea, actualmente en el campo de la analítica para entender mejor a sus clientes? Y qué oportunidades de negocio representa esto?
Raj Sivakumar: Las agencias de viajes y los grandes intermediarios, tales como las agencias de viajes online [OTAs] están profundizando cada vez más en su conocimiento de analítica de clientes aplicándolo a la expansión de sus negocios, así como a la expansión de la experiencia del cliente. Sólo para ofrecer un ejemplo: todo comienza con la recolección de datos. Estas empresas tienen una comprensión cada vez más profunda de su clientela, conocen su perfil, donde están haciendo sus reservas de billetes y, ciertamente, los avances en geolocalización y cosas similares también están ayudando en el proceso. El resultado es que la recogida de datos es cada vez más diversa. Por ejemplo, las empresas ahora pueden recopilar información sobre el proceso de reserva incompleta realizada por el cliente antes de que abandone el sitio web. ¿Simplemente estaba buscando algo de información? ¿Llegó a la pantalla de pago y luego se marchó? Tenemos todos estos diferentes datos sobre el cliente y lo lejos que ha llegado en el proceso de reserva.
Las OTA y agencias de viajes tienen la ventaja de que incluso las compañías aéreas experimentan, es decir, comprenden todos los ecosistemas de viaje del cliente. Si usted, por ejemplo, accede a una OTA de gran tamaño actualmente, puede reservar una plaza en un vuelo o reservar un lugar y una habitación de hotel, o un vuelo, una habitación de hotel y alquilar un coche, etc. Estas empresas saben mucho sobre el cliente y saben cuál de ellos prefieren viajar solamente, y que les lleva a reservar un hotel, un coche o una combinación de ambos.
Por lo tanto, la recopilación de datos es cada vez mayor y mejor. Las compañías están empezando a utilizar estos datos para llegar al cliente con ofertas especiales […] Todos hemos visto que esto sucede, sobre todo con las principales OTA. Haga esto y obtenga esto o alquile de  forma gratuita, según el caso. Son cada vez mejores al respecto. Ellos también están mejorando el análisis de datos y las ofertas dirigidas al consumidor, lo cual es fantástico.
Peter Fader: Las empresas son muy inteligentes. Es algo fabuloso. No están sólo por ahí en busca de más datos. No se limitan a la captura de clics; están comprendiendo lo que realmente significan. Es casi como si fueran a entrar en la cabeza de los consumidores para mantener el proceso en marcha. Así que no es sólo el número de clics registrados hasta que el cliente haga una reserva o salga. Es, más bien, entender a qué tipos de clientes queremos dirigir las diferentes opciones de hoteles en función del precio, o el número de estrellas, o incluso sobre la base de recomendaciones sociales.
Por lo tanto, después de que la persona haya hecho una reserva o simplemente haya hecho algún movimiento en el sitio, vamos a saber cómo utilizar la información en su caso y en el caso de otros clientes como él. Sabemos qué número de resultados debemos mostrar. Hay personas que estarían asombradas si estuviesen ante más de cinco; otros prefieren un mayor número de resultados. Sabemos qué clasificación usar, qué filtros utilizar en el lado izquierdo.
La idea de personalizar la experiencia, pero no sólo la experiencia del viaje en sí, sino la experiencia que lleva a viajar, creo yo, ha sido un área en que las agencias de viajes online han estado en la primera línea. Es increíble observar, entre otras cosas, el importante volumen de trabajos académicos dando la bienvenida a la experimentación y hacer todo lo que se debe hacer para optimizar los datos, etc. y así operar con un mayor grado de inteligencia. Creo que lo mejor está aún por venir.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas que los hoteles y agencias de viajes online deben seguir en su opinión?
Sivakumar: Creo que las agencias de viajes online tienen una oportunidad increíble para entender el comportamiento libre de restricciones del consumidor. Si nos fijamos en lo que está sucediendo con las líneas aéreas, por ejemplo, vemos que todo lo que preocupa a las empresas es el estándar de vuelo, por así decirlo. Lo que preocupa a los hoteles es lo que lleva al consumidor a decidirse por la reserva, o no, de una habitación. Con esta oportunidad viene también la responsabilidad por parte de los hoteles de cómo maximizar ─teniendo en cuenta sus objetivos, así como las ventajas para el consumidor─ el valor que proporcionan al cliente al dirigir la oferta adecuada, el valor correcto y, tal vez, incluso una asociación con la línea aérea […] con el fin de ampliar su experiencia.
Esto es la analítica del cliente en una fase avanzada, pero es evidente que aún no ha alcanzado ese punto. Desafortunadamente, en muchas circunstancias, existe una relación de oposición entre las diferentes empresas también en el ecosistema. Sin embargo, ya que las agencias de viajes online se encuentran en el centro de él, donde tienen una vista ventajosa del cliente a partir de numerosos componentes del ecosistema de viajes, ellas tienen, en realidad, la oportunidad de unir todas estas partes y tomar la iniciativa en la comprensión del cliente y prescribir a los otros miembros del ecosistema lo que se puede hacer para que el valor sea más alto para todos.
Fader: Me gustaría simplemente añadir una palabra a lo que dijo Raj: experimentación. Las agencias de viajes online se enfrentan a numerosas fuentes de variabilidad, muchas opciones diferentes que al cliente le gustaría ver. Esto, sin embargo, crea una oportunidad. Así que vamos a variar las diferentes ofertas, el aspecto visual y la percepción del sitio. Vamos a variar, como ya he dicho justo antes, la forma en que clasificamos las diferentes opciones disponibles en mayor medida del cliente.
Vamos a hacerlo de una manera sistemática, con grupos de control. No hay que hacer este experimento solamente hoy, pero vamos a pensar en ello, en función del resultado de esta experiencia, ¿qué experimentos vamos a hacer a continuación? Así vemos, por lo tanto, un volumen de trabajo avanzado con el fin de abrazar, de hecho, toda esta variabilidad. Y como dijo Raj, no sólo hacer un mejor trabajo para sí mismos, sino convertirlo a partir de esto en la vanguardia del pensamiento a través de todo el ecosistema y comunicar parte de este conocimiento a algunos de los socios con los que trabajan.
Knowledge@Wharton: A los viajeros les gusta comparar los precios en línea, pero cuando se hace una reserva, las personas dan preferencia a las compañías con las que mantienen un programa de fidelización. ¿Qué pueden hacer las OTA para aumentar las reservas de los clientes?
Fader: Hice un estudio al respecto, hace 15 años, y desde entonces siempre ha sido muy citado. Fue una de las cosas más fascinantes que he escrito. En esa época, todo esto todavía estaba dando sus primeros pasos, Internet estaba empezando a tomar forma y se utilizaban muchas palabras como hipercompetencia, el comercio sin fricción, “desintermediación”. Pensábamos que para, digamos, 2016 o 2017, todo el mundo estaría cobrando el precio de costo.
Esto no fue, sin embargo, lo que sucedió. Hemos observado, entre otras cosas, que hay un volumen de búsqueda mucho menor actualmente del que debería haber. Si la gente fuera racional, si los mercados fueran eficientes, los clientes podrían buscar todas las opciones posibles para encontrar el mejor precio. Sin embargo, hemos encontrado que hay una muy alta adhesión al sistema. ¿A qué se debe? ¿Es la causa de la existencia de los programas de fidelización? ¿Muchos clientes, debido a la lealtad, sienten que no pueden abandonar ciertas agencias de viajes online o agencias de viajes? ¿Es la pereza? Hay muchas razones. Esto forma parte de mi investigación: tratar de clasificar los casos en los que tenemos una lealtad real y donde la persona se siente rehén porque ha acumulado tantos puntos que es mejor quedarse donde está. ¿Es simplemente la pereza en algunos casos? ¿O el individuo encuentra una oferta, le gusta, pero decide seguir adelante? El objetivo es entender estas fuentes de adherencia y la forma en que varían de un cliente a otro. Otra cosa muy importante: cómo las empresas pueden crearlo y aprovecharlo, entender que las personas no van a investigar mucho más, y por lo tanto puede no necesitar la competencia de precios.
Tal vez podamos competir más en el segmento de servicio y clasificación, calidad y conveniencia, de los cuales el precio es, tal y como a Raj le gusta decir, solamente un atributo de cambio. No es necesariamente el mejor de ellos.
Así que, curiosamente, si somos verdaderos asesores y de confianza para el cliente, la búsqueda es algo malo. Queremos que busque menos. Queremos que sepa que va a hacer un buen negocio, no sólo esta vez. Vamos a rodearlo de otros productos y servicios varios. La investigación es sólo la punta del iceberg de todo lo que llamamos la centralidad del cliente. Uno de los resultados inusuales que hemos observado en este contexto muestra el poder de la fidelidad y la centralidad del cliente.
SivaKumar: Al final, el cliente va a supervisar cada paso de la transacción realizada y su respectivo valor. Por supuesto que él buscaba las agencias de viajes online, ya que ve el valor de la compra. Y se toma la molestia de buscar un sitio para hacer una reserva, ya que ve valor en la realización de esta parte de la transacción, a pesar del esfuerzo extra que implica […] Como he dicho antes, las agencias de viajes online son el punto central donde convergen los diferentes componentes del ecosistema de viajes. Ellas son las que se deben asegurar de que se genera valor en todo el proceso, no sólo en los casos de búsqueda.
Además, la decisión de buscar una compañía aérea para realizar reservas es geográfica. Gran parte de estas cosas suceden en América del Norte, pero si nos fijamos en lo que sucede en Asia y desde luego en Europa, vemos que la transacción se completa en el sitio de una OTA. Esto conduce a la comprensión del cliente. Al final, ¿por qué el cliente en América del Norte busca una línea aérea para completar la transacción? ¿Por qué el cliente de Asia y Europa prefiere quedarse con las agencias de viajes online? Hay datos disponibles. Son las personas adecuadas las que deben hacer el tipo acertado de análisis para responder a esta pregunta.
Knowledge@Wharton: A las cadenas hoteleras les gustaría maximizar su retorno de marketing sobre las inversiones realizadas a través de la analítica. ¿Cómo se puede utilizar la analítica para controlar los niveles de fidelidad con mayor eficacia?
Fader: Para mí, todo comienza con el valor del tiempo de vida del cliente. En los viejos tiempos, cuando no teníamos capacidad de análisis, era así: “Aquí está un huésped. Vamos a tratar de entender cuál es la oferta adecuada para él”. Él no tenía rostro, no tenía nombre, era una entidad indiferenciada. Sin embargo, hoy en día, gracias a una excelente recolección de datos, muy buenos sistemas de CRM y la capacidad de extraer ideas de estas cosas, podemos hacer frente a nuestros clientes de mayor valor […] usando analítica como valor de tiempo de vida del cliente, podemos prever la cantidad de valor de más que van a producir en el futuro. Con esto, podemos empezar a tratarlos de manera diferente ─ tener, tal vez, una vía diferente para registrarse, ponerlos en un piso diferente, darles diferentes tipos de servicios o tal vez incluso tratarlos con mayor atención que a otros clientes.
Hay muchas industrias que son reacias a hacerlo. Ellas no creen que en realidad puedan ver alguna diferencia entre los clientes. También creen que puede ser demasiado difícil, demasiado caro y no habría un importante retorno si tratasen a los clientes de manera diferenciada. Sin embargo, hemos empezado a ver a los hoteles abrazar estas ideas, reconociendo que en realidad hay diferentes niveles de clientes, no en base a los datos demográficos, sino basado en el valor genuino. Por lo tanto, acoger cada vez más esa idea y construir la empresa en torno a las diferencias entre los clientes es el camino hacia el futuro. Es un buen comienzo.
SivaKumar: Si se piensa en ello, los programas de fidelidad de los hoteles tienen una mayor probabilidad de éxito que los programas de fidelización de las aerolíneas por varias razones diferentes. Debido a la naturaleza del negocio, los hoteles tienen la oportunidad de establecer una mayor conexión emocional con los clientes, a diferencia de lo que ocurre con las compañías aéreas, ya que la única cosa que sucede en una línea aérea se reduce a lo siguiente: el cliente se sienta en un asiento y va desde el punto A al punto B.
En segundo lugar, los hoteles, a diferencia de las líneas aéreas, tienen muchas marcas. Por lo tanto, dependiendo de las necesidades de viaje del cliente, pueden dirigirse ofertas especiales en una marca específica a una determinada localidad. La oportunidad está ahí. Y el concepto detrás del programa de fidelización es el mismo en todas partes: aumenta la adhesión y también proporciona una mayor cuota de participación en la cartera. Si los hoteles saben explotar esta característica, tendrán la oportunidad fantástica de sacar aún más provecho de los programas de fidelidad que las compañías aéreas. Y ya están empezando a hacerlo. Todavía tienen mucho que avanzar en este sentido, pero la oportunidad está ahí, sin duda alguna.
http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/potenciar-la-analitica-del-cliente-hoteles-agencias-viajes/?utm_source=kw_newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=2017-01-04

La mejor manera de evaluar las empresas en el mundo digital

En un mundo que se mueve rápidamente hacia un modelo de negocio digital, las viejas fórmulas de clasificación de las industrias y de medición del rendimiento de las empresas ya no son adecuados. Es lo que piensa Barry Libert, consejero delegado de OpenMatters, Megan Beck, directora de insights y Jerry (Yoram) Wind, profesor de Marketing de Wharton. En este artículo de opinión, los tres expertos dicen que es hora de actualizar el Standard & Poor’s Global Industry Classification (Estándar de Clasificación Industria Global, GICS) y los GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) o los principios contables generalmente aceptados para reflejar mejor el valor de los activos intangibles ahora que las empresas digitales lideran cada vez más la economía. El ranking de las empresas más capitalizadas del mercado que componen el índice S&P 500 ya reflejan este cambio, con las principales empresas de la industria de tecnología apareciendo en los primeros lugares y sustituyendo a las empresas industriales.
En la actualidad, toda empresa es o debería convertirse en una organización digital si quiere sobrevivir y crecer en la era de las plataformas y redes. Sin embargo, esto no es algo fácil de lograr. El proceso requiere dejar atrás los viejos modelos mentales de la industria y de valor.
Hace una década, las cinco empresas más valiosas del índice Standard & Poor’s 500 eran Exxon, GE, Microsoft, Gazprom y Citigroup. Hoy en día, la clasificación ha cambiado radicalmente. Las cinco empresas más valiosas del índice pertenecen al sector de la tecnología: Apple, Alphabet (empresa matriz de Google), Amazon, Microsoft y Facebook.
Lo sorprendente no es sólo el hecho de que estas cinco empresas hayan alcanzado niveles tan altos de capitalización de mercado, sino también los siguientes factores:
  1. Son todas empresas estadounidenses.
2.  Rápidamente llegado a la cima en el ranking de las empresas más valiosas.
3.  Las empresas sustituyeron a empresas basadas en activos, que han experimentado una caída fabulosa.
Entre las cinco, Apple, Alphabet, Facebook y Microsoft fueron calificadas por S&P como empresas de tecnología de la información. Sólo Amazon fue considerada una empresa de consumo discrecional. Sin embargo, hay quienes discuten esta clasificación de Amazon, más apropiada para Wal-Mart. Sin embargo, Amazon es la única empresa de consumo discrecional que aparece entre las diez empresas más valiosas de S&P. Sin embargo, ¿es esta clasificación correcta?
¿Qué pasa con las otras cuatro, son todas ellas el mismo tipo de empresa de alta tecnología? Para entender el contexto de esta cuestión ─es decir, si la clasificación actual de las industrias tiene sentido en un mundo plano─ simplemente basta con ver la historia de la industria y cómo se ha medido el valor.
Salen los feudos industriales y entran los modelos de negocio
En 1957, el petróleo tuvo un impacto fuera de lo común sobre la economía de Estados Unidos. Por lo tanto, la mayor empresa de energía fue también la más valiosa: la Standard Oil, de Nueva Jersey, una predecesora de Exxon Mobil. En la época, no había ninguna empresa estrictamente de tecnología que apareciera entre las diez primeras, ni siquiera IBM, que pronto se convirtió en la compañía de tecnología dominante, posición que ocupó hasta ser superada por Microsoft a mediados de los 90. El hecho es que, hace 50 años, todo giraba en torno a los activos físicos, fabricación y distribución de productos materiales, como electrodomésticos GE y locomotoras.
Hoy, sin embargo, vivimos en un tiempo nuevo en un lugar nuevo, cada vez más dominado por las plataformas digitales horizontales, redes virtuales y grandes volúmenes de datos que se extienden verticalmente por la industria tradicional. Las nuevas compañías como Facebook, LinkedIn, Uber y Airbnb han surgido para aprovechar una nueva oportunidad que ahora tenemos por delante: la posibilidad de construir plataformas horizontales que exploren los activos, los míos y los suyos, y aquello que tenemos (vehículos y viviendas) lo que hacemos (conducir, por ejemplo) y a quien conocemos (amigos).
Las diez principales ubicaciones en el ranking de las empresas en la Global Industry Classification Standard (GICS) estaban anticuadas en un mundo cada vez más plano, un fenómeno que fue descrito por primera vez por Thomas Friedman, columnista del New York Times, en su bestseller “El mundo es plano“. Las clasificaciones de S&P se basan en un antiguo enfoque de designación corporativa vertical y de “silo”. Estas agrupaciones anticuadas también afectan en dónde los inversores ponen su dinero.
Sin embargo, los cinco líderes de tecnología constituyen un grupo de empresas e industrias extendidas por todo el país y, como resultado de eso, dominan el mundo físico y material y suplantan la vieja manera de pensar, tal y como lo demuestra la GICS. Por ejemplo, las empresas de materiales y energía, que en conjunto representan casi el 50% del valor total de S&P 500, ahora representan menos del 10%. Este nivel no es sostenible si quieren competir por los dólares de los inversores y los profesionales en un mundo plano cada vez más dominado por las plataformas digitales. Sin embargo, esto es sólo una parte de la historia.
Un nuevo modelo mental
En retrospectiva, no hace mucho tiempo que las grandes empresas (por lo menos en lo que respecta a las medidas tradicionales de ventas y activos) como GE, GM y Exxon Mobile eran las más valoradas por el mercado. Después, estas propietarias de enormes activos han sido sustituidas por los pesos pesados de los servicios financieros (Citigroup y JP Morgan Chase), que tenían un menor volumen de activos físicos. Con el tiempo, las empresas de servicios perdieron las altas posiciones que ocupaban cuando los inversores comenzaron a valorar el capital intelectual y de redes más que el capital físico y los servicios.
Para contextualizar este drástico cambio de valor, no sólo el actual sistema de clasificación está anticuado, también lo está el sistema de medición que lo sostiene, llamado GAAP, o principios contables generalmente aceptados. Hay, en muchos aspectos, una brecha significativa en los GAAP. Según la asesoría financiera Ocean Tomo, el 83% del valor de mercado de S&P en 1975 estaba compuesto por empresas cuyos negocios se basaban en bienes físicos o tangibles. En 2015, este porcentaje se había reducido al 16%.
Para ayudar a las empresas a corregir su modelo de negocio para competir con los gigantes de la tecnología ha llegado el momento de actualizar la GICS, ya con cinco décadas de existencia, y también el GAAP. Es preciso reconocer como activos valiosos a 1.700 millones de usuarios mensuales activos de Facebook, así como los activos físicos de GM o GE si queremos ayudar a los inversores y empleados a navegar por el nuevo escenario de tecnología con conocimientos más precisos.
Además, todas las empresas necesitan, con el tiempo, convertirse en una empresa digital que aproveche las redes intangibles, virtuales y plataformas tecnológicas si desea competir en el mundo virtual y no material que se caracteriza por la realidad virtual y la realidad aumentada. Es hora de seguir adelante en los sistemas básicos que impulsan todas nuestras acciones, nuestros sistemas de clasificación de las industrias y de contabilidad. Juntos, estos dos sistemas se equivocan cuando clasifican las empresas más valiosas de la actualidad, sin dar prioridad a los activos intangibles. Además, ponen a las empresas como Amazon en el lugar errado.

Las grandes empresas de tecnología pueden llevar el mundo de los contadores y de los reguladores al siglo XXI de los modelos de negocio horizontales y de los activos intangibles. Si no lo hacen, los inversores los pasarán por alto y surgirán estándares modernos más nuevos y más modernos que provocarán una ruptura en las organizaciones que establecen las normas, así como hay también casos de ruptura emergiendo en otras industrias.
http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/la-mejor-manera-evaluar-las-empresas-mundo-digital/?utm_source=kw_newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=2017-01-04

dissabte, 31 de desembre de 2016

Emiliani’s A4 Failure Analysis Method


http://www.bobemiliani.com/prof-emilianis-a4-failure-analysis-method/



Problem Statement
Survey data from various sources (Industry Week, Lean Enterprise Institute, McKinsey&Company, etc.) over the last 10 years indicate that Lean transformations typically fall well short of expectations, which indicate failure to greater or lesser extents. Personal experiences, observation, and other data confirms these findings. This creates risk for Lean management in terms of its acceptance and use by business leaders and employees, as well as the long-term survival of the Lean movement. While Lean transformation models can be helpful in guiding actions, they are not informative when it comes to identifying specific Lean transformation process failure modes.
Key indicators of Lean transformation process failure include, but are not limited to:
  • Pillars of Toyota Production System (TPS) and the Toyota Way are not apparent.
  • Lack of standardized work.
  • Incorrect kaizen process and infrequent kaizen practice.
  • Little or no material and information flow.
  • Unwillingness or inability to bring the “Respect for People” principle to life; e.g. continued pattern of blaming people for problems and errors.
  • Reduction of Lean management from a system to a small set of tools; i.e. continuation of conventional management practice but with some new Lean tools.
  • Lack of executive participation in continuous improvement.
  • Bureaucratic continuous improvement; e.g. “check-the-box” kaizen.
  • Continued use of anti-Lean performance metrics.
  • Stakeholders experience zero-sum outcomes; e.g. layoffs.
  • Unresolved systemic worker complaints resulting in poor engagement and participation.
  • Unwillingness or inability to create “Lean culture.”
  • Significant gaps between expected outcomes and actual outcomes.
  • Failure to evolve and improve the Lean management system.
  • Abandonment of Lean management, for a variety of reasons.

Isn’t it irresponsible to promote Lean yet not investigate failures to determine root causes and countermeasures?
These indicators usually occur in combination with one another. More detailed analysis of Lean transformation process failure will yield a better understanding of the root causes of these different indicators of failure and lead to the identification of practical countermeasures such that Lean transformation successes would, over time, exceed Lean transformation failures. Respect for humanity demands that such failures be carefully studied.
Lean management consists of principles, methods, and tools. Common failure analysis methods such as Failure Mode Effects Analysis (FMEA), and problem analysis methods such as A3 Reports, seem to have greater utility in illuminating technical aspects of Lean transformation process failure. Yet, because Lean transformations must be led by top leaders, leaders play a special role in determining its success or failure. Therefore, human factors are expected to be of great importance, and a focused method to determine failures along the human dimension is also needed.
We know Lean management to be a completely different way of thinking for both leaders and workers. Therefore, a formal failure analysis method is needed which carefully examines the different forms of illogical thinking and poor decision-making.
The A4 Failure Analysis Method that I developed beginning in 2004 fulfills such a need.
In a recent blog post, “Lean Transformation Failure Analysis,” I suggested that the two organizations recognized as leaders of the Lean movement should take a more active role in determining the causes of Lean transformation process failure using formal methods of failure analysis. This is necessary in order to address the growing concern among Lean practitioners that Lean transformation failures far exceed Lean transformation successes. Past solutions to this known problem seem to be largely ineffective, which, therefore, calls for a new approach to problem-solving.
My focus for more than 20 years has been Lean leadership and the role of leaders in failed Lean transformations. This is but one “bone” in a fishbone diagram. However, given the importance of leaders in Lean transformation, is seems plausible that leadership is a major contributing factor in Lean transformation process failures. This is not to blame leaders. Instead, it is an exploration into the habit of mind that leads to patters of thinking and decision-making that inadvertently undercut well-intentioned efforts to convert an organizations management practice to Lean. People are not the problem; it is the process that leads to the patters of thinking and decision-making that impair one’s ability to learn, lead, and practice Lean management.
Below you will find the A4 Failure Analysis Template (click on image to view or download the .pptx file). It consists of the following pages: Cover page (page 1), background information on its creation and terms of use (page 2), instruction on how to gather failure data needed to perform the failure analysis (page 3), instructions on how to use the template (page 4 – follow instructions carefully), and failure analysis worksheets (pages 5-8). You must practice using the A4 Failure Analysis Method several times in order to begin to gain proficiency with it. It will be slow and tedious at first, but you will quickly improve.
In summary, I am happy to freely share my A4 Failure Analysis Method with you and wish you success in its use. I am sure you will learn a lot. But, more importantly, I am confident that will uncover root causes and identify countermeasures that lead to greater Lean transformation success – as well as improved management thinking and decision-making. I hope you will be so kind as to share your findings with me and others in the Lean community.
And please don’t forget that you can use the A4 Failure Analysis Method for any type of business or management failure.

Conflict of Interest Statement: I have no business affiliation with any organization that promotes Lean.

Why Formally Analyze Business and Management Failures?
Generally, the purpose of formal analysis of business and management failures is to learn from mistakes and avoid future failure. It is also to improve leadership skills and capabilities, improve management thinking and practice, and improve the organization’s ability to achieve its strategic goals and operating objectives.
In relation to Lean management, the challenge, first and foremost, is to do no harm. To execute Lean transformations in ways that do not harm to employees or other key stakeholders; e.g. customers, suppliers, investors, communities, or competitors. To create a better and more healthy work environment where employees can live up to their potential and experience greater fun and happiness with work, and enjoy more satisfying relationships with co-workers and others such as business partners. To experience mutual gain and mutual prosperity. To live a better life. In pursuit of a vision where people leave work healthier than when they arrived.
The complex web variables in business and management failures can be sorted out to a degree such that practical improvements can be made in order to make things better for people. The goal is improvement, and the A4 Failure Analysis Method can help achieve that.
In your analyses of Lean transformation failures, it is possible that you will begin to recognize the weakness of Lean (an MIT researcher-derived interpretation) and the strength of TPS and The Toyota Way (the genuine article).

see_differentBackground and Terms of Use for A4 Failure Analysis Method Template
1. What: The A4 Failure Analysis Method is a structured method for identifying the root causes of major business and management failures.
2. Who and When: First developed by Prof. Emiliani in the spring 2004 and first offered as a graduate-level business school course in the summer of 2004, titled: “Failure Analysis of Management Decisions.” Taught to graduate students and continuously improved through 2016 and beyond.
3. Purpose:
  • Understand and learn about complex business problems.
  • Learn how to apply formal root cause analysis to business and management problems.
  • Learn the types of errors commonly made by managers that contribute to flawed decision-making.
  • Identify and understand the root causes of failure in management decision-making.
  • Identify practical countermeasures to prevent recurrence.
4. Applicability: Any type of business, business process, leadership, management, product, or service failure.
5. For Use By: Anyone at any level of the organization, preferably those who are more distant from the failure because they will analyze the data with greater clarity and objectivity. It should be completed individually. The failure analysis team can the reconcile the results.
6. Requirements:
  • A4 Failure Analysis Template (Version 17)
  • Required Reading:
  • Optional Reading (books by Prof. Emiliani):
    • REAL LEAN, Volumes 1-6
    • Moving Forward Faster: The Mental Evolution from Fake Lean to REAL Lean
    • Practical Lean Leadership: A Strategic Leadership Guide for Executives
  • Failure data used in analysis (see instructions below)
7. Intended Use: For good, not for evil; learning and improvement; to reduce the human and financial costs of failure; to avoid repeat errors that lead to failure; to avoid repeat failures; to improve leadership skills and capabilities; to improve management thinking and practice, to avoid doing current or future harm to stakeholders.
8. Results: Quality of failure analyses depend upon various factors including available data and skill of analysis. Bias in data or analysis will diminish the validity of results.
9. Limitations: Follow instructions for best results. May or may not need to use other formal failure analysis methods to develop a more comprehensive understanding of failures.
10. Misuse: Punitive purposes such as: Blame people, departments, or companies; maintain the status quo; as a basis for litigation, or the like.
11. Copyright: © Bob Emiliani, 2004-2016
ccl.svg12. License: Creative Commons + Attribution + Noncommercial + NoDerivatives (By+NC+ND). Requirements for use: Author attribution, non-commercial use, no derivative works. Derivative works must be discussed with Prof. Bob Emiliani. https://en.wikipedia.org/wiki/Creative_Commons_license
13. Warranty: None. Use as-is and at your own risk. User responsible for any and all results. Results will vary (see items 7 through 10).
14. Contact: Prof. Bob Emiliani, bob at bobemiliani.com, www.bobemiliani.com.

Instructions for Gathering Failure Data
There are two approaches to gathering the data necessary for performing failure analyses:
  • Reporting of failure using external sources
  • Reporting of failure using internal sources
External Sources: Collect stories on a company or organizational failure and arrange them in publication date sequence. The failure can be for any company in any industry. Sources for stories should be articles from The Wall Street JournalThe New York Times business section, The Washington Post business section, FortuneFinancial Times, etc. Save the articles as .pdf files or scan the paper copies into .pdf files. Combine all the stories into a single .pdf file, oldest story first to newest story last. It could contain a total of anywhere from 50 to 350 pages.
Internal Sources: Pay an independent freelance newspaper reporter to interview people within and outside of the company and write a 50-350 page proprietary story about the failure in chronological order of events. Reporting should include quotes from various persons (names and positions can be changed). This will be the source material for the failure analysis. These failures must be analyzed objectively, even if the failure is a recent one that involved current leadership.
Remember: Lean people don’t blame others for problems or worry about who is at fault. Instead, they focus on root causes and finding countermeasures for improvement.

Special Note
Experience in using the A4 Failure Analysis Method has taught me several important things that suggest this process should become a routine activity in organizations:
Most leaders and managers fall prey to the mistaken view that failure by another company or organization in a different industry or in a different country has no bearing on them or the company. Instead, leaders and managers should be very interested in any type of major business failure because there is much to learn from and apply to their work – especially failures made by others. Learn from other’s mistakes because it is very low cost and highly effective.
After hundreds of business and management failure analyses, we find that the root causes of failure are independent of the specific type of product or service. They are the result of common errors in human thinking and decision-making. What happened to a company or organization in a different industry is relevant to your company in every case.
For example, BP’s Gulf oil spill may seem irrelevant to you because you are in the electronics business. But, think again: The point of the BP failure was not spilled oil (bad as that was). It is that the worst that could happen did happen. What caused the oil spill will be similar to what might cause the worst to happen to your company. Also, recall that the spill occurred because of a desire to save a few million dollars, which ended up costing BP tens of billions of dollars. Faulty decision-making is not the exception; it is the rule.
Conducting failure analyses on a regular basis, individually and as a management team, will greatly deepen your understanding of the causes of failure and help you identify and implement countermeasures that help ensure such major failures do not occur in your business. Over time, you will discover patterns of failure and recognize there are many similarities and the differences are remarkably few.
Companies (leaders) that are willing to learn from both good and bad outcomes are comfortable looking forwards and backwards in time, and up and down across industries to learn from others. As a manager, it’s your duty to understand how others fail and ensure that such outcomes do not occur in your company.

Tips for Completing A4 Failure Analyses
Firstly, you must focus on the process and not on the people. Failure analysis cannot become another means to blame people or “hold people accountable.” Do not politicize failure analysis to achieve narrow personal or organizational interests. Focus on improvement. If you are unable to do this, use the A4 Failure Analysis Method to analyze why the company is unable to focus on improvement. That will reveal other important problems that need to be corrected.
Secondly, understand that your root cause analyses may not be exactly right, and the countermeasure may not be perfectly effective. Do not be overly concerned about that. The point of doing root cause analysis is to improve your analysis skills, improve processes, and avoid repeat errors. You will be much better off than if you did not engage in failure analysis.
  • You do not have to read every word on every page. The articles will be redundant in many places because they represent a chronology of events and often repeat information that was presented in earlier articles.
  • The most critical step is to understand what the problem is. There are usually one or two main problems and many smaller but related problems.
  • Carefully scrutinize the conventional views and conventional wisdom expressed in the articles by the reporter or the people they quote when discussing the problem(s). These views may be on-target or could mislead you.
  • Think about how your beliefs and untested assumptions relate to understanding the main problem(s). This may influence how you set up your 10 Whys root cause analysis.
  • Since we are focusing on management (i.e. human) decisions, it is likely that your 10 Whys will sometimes focus on human factors – ones that are often related to common beliefs, untested assumptions, or behaviors.
  • Think about these things as you read the cases:
    • It appears to be a problem in operations, but could the actual cause lie elsewhere (such as in finance, engineering, or sales and marketing).
    • What role did business metrics play in the decisions that were made?
    • What are the key decision-making criteria? Are they truly sound criteria?
    • Was a “herd mentality” in play? Were managers simply following others? Why?
    • Are there flaws in management’s mindset that distorts the information they receive?
    • Is management’s perception of reality inaccurate? What’s causing that?
    • What does management do to preserve their inaccurate views of reality?
    • Does management overestimate what they know or think they know?
    • What personal attributes do top managers exhibit that block the flow of information or contribute to flawed views or decisions? What causes that?
  • Don’t fall for the common corporate excuses: lack of resources, no time, external factors, etc. These are not root causes. You must think more and dig deeper.
  • If you get stuck, think about how you would respond if you were in that situation, and, what is driving your response. Ask: “Why would I do that?” Using yourself as an example will help. In most cases you are as smart and also educated in the same ways as the people who have made the error. In other words, we all fall into the same traps most of the time.

Types of Failures Analyzed in Prof. Emiliani’s Course Using the A4 Failure Analysis Method (Partial List)
Airbus A380 Development
BP Texas Refinery Explosion
Boeing 787 Development
Baxter International’s Heparin Blood Thinner
Big Pharma’s Drug Pipeline Problem in the 2000s
Bristol-Myers Squibb Accounting Scandal
Cisco Systems Management Reorg
Coast Guard’s Fast Response Cutter
Connecticut Electricity Deregulation
Cost Management in Healthcare
Cost Management in Higher Education
Electricity Deregulation
F-35 Airplane Development
Fall of Lehman Brothers, Merrill Lynch, etc.
Fisker Automotive Bankruptcy
General Motors Bankruptcy
General Motors Ignition Switch
HMRC Lean Transformation Failure
JC Penney Financial Distress
Johnson & Johnson OTC Drug Recalls
Koninklijke Ahold N.V. Financial Scandal
Microsoft OS Product Failures
Minerals Management Service Failed Oversight
Peanut Corporation of America Salmonella Recall
Pratt & Whitney PW 6000 commercial engine
Privatization of Public Assets
Rare Earths Bubble
Rite Aid Bankruptcy
Simmons Bedding Company
Synthes Bone Cement
Sunbeam Bankruptcy
Takata Airbags
Timhen Company Spinoff
Toyota Late 2000s Quality Problems
U.S. Government Future Imagery Spy Satellite Program
Warnaco Bankruptcy
Nobody involved in these cases were uneducated or stupid. But, what if, instead of being educated to succeed in school and on-the-job, managers have inadvertently been educated to fail? Give careful consideration to that perspective.

The Wisdom of Henry Ford: “A man who cannot think is not an educated man however many college degrees he may have acquired. Thinking is the hardest work any one can do – which is probably the reason why we have so few thinkers… If education consisted in warning the young student away from some of the false theories on which men have tried to build, so that he may be saved the loss of the time in finding out by bitter experience, its good would be unquestioned. An education which consists of signposts indicating the failure and the fallacies of the past doubtless would be very useful…the best that education can do for a man is to… teach him how to think.” – Henry Ford, My Life and Work, with S. Crowther, 1922, page 247 and 248.

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Blog Post Version 1.4 – 5 March 2016