dimecres, 13 de desembre de 2017

Cómo formar para los trabajos del mañana

Cómo formar para los trabajos del mañana

La transformación digital es el gran desafío para las universidades

El mundo de hoy es muy diferente al de hace una década, y la transformación digital lo cambiará todavía más. Una fuente de incertidumbre para las profesiones actuales y también para las universidades, que están obligadas a adaptarse a las necesidades del mercado laboral mucho más rápido que antaño. Esto les supone un examen constante para no quedarse atrás. Cómo diseñar la educación superior para prepararla para las profesiones del mañana ha sido el tema de un debate organizado por EL PAÍS y patrocinado por la Fundación Universitaria San Pablo-CEU.

El principal objetivo de las universidades será mantenerse como la referencia en la formación de los trabajadores cualificados del futuro. "Las universidades están obligadas a reinventarse y se tienen que adaptar más rápido a los cambios", asegura José Luis Guillén, director general de la Fundación Universitaria San Pablo-CEU.

Una tarea que se complica con la transformación digital. De hecho, el 47% de los puestos de trabajo actuales están en riesgo de desaparecer, según un estudio de la Universidad de Oxford. A esto hay que unir que nueve de cada diez de los empleos que se mantengan cambiarán de forma radical.
"El mundo laboral se mueve muy rápido, pero en las universidades nos encontramos con unas estructuras algo más rígidas. Tenemos que conectarnos mejor con el mundo exterior y las empresas", reconoció Guillén, a lo que añadió: "Ya estamos promoviendo iniciativas en este sentido y ese tiene que ser el camino a seguir". Una lectura de la situación con la que coincidió Carolina Jeux, consejera delegada de Telefónica Educación Digital: "Las universidades deben acelerar su proceso de transformación digital porque sino en unos años podrían quedar pocas con ADN iberoamericano".
Pero, ¿cómo pueden adaptarse y reinventarse estos centros? "Todo el sistema educativo tiene que acelerar el desarrollo de nuevos programas de estudio que cubran las necesidades de las empresas", insistió Jeux, aunque matizó que no se tratará solo de crear nuevas carreras: "Las que existen también tendrán que actualizarse constantemente". El filósofo José Antonio Marinaapoyó todas estas conclusiones durante el encuentro, aunque dio un giro al debate hacia la pregunta: ¿para qué formamos? "La educación está en un estado de alerta para ver exactamente como diseñar los sistemas educativos. El problema es que los tenemos que crear para un mundo que todavía no conocemos", explicó.
Marina fue además muy crítico con el modelo actual de las universidades. "Pertenecen al siglo XX como mucho. No son instituciones de aprendizaje, que es lo que necesitamos. Están obsesionadas con la investigación".

Aprender correctamente

El filósofo considera imprescindible que se enseñe a aprender de forma correcta, porque se deberá practicar toda la vida. "Tenemos que diseñar sistemas rápidos y eficientes de aprendizaje para todas las edades", insistió. En este punto coincidió Guillén, que precisó: "Se debe transmitir desde niños y es algo que deben incorporar también los profesores para estar siempre actualizados".
Eso sí, hay diferentes formas de inculcar este sistema de aprendizaje para toda la vida. Según Silvia Leal, experta en innovación y transformación digital, lo importante es que se vea como una oportunidad y un entretenimiento: "No hay que decirles que tendrán que estudiar para siempre, como si fuese un esfuerzo. Hay que enseñarles a disfrutar de ello", insistió.
El miedo a perder miles de puestos de trabajo y cientos de profesiones con el desarrollo tecnológico y de la inteligencia artificial se puede paliar. ¿Cómo? Con la creatividad, un área en el que las personas mantendrán su dominio sobre los sistemas informáticos, según los expertos. "Empleo no va a faltar, solo hace falta inventarlo", afirmó Leal. Además, habrá determinados empleos que serán más demandados. Por ejemplo, analistas y programadores de Internet de las cosas, cuya demanda se multiplicará por 15 para 2020, según la Universidad de Richmond (Virginia, EE UU).
"Todos los estudios dicen que va a haber muchas profesiones que hoy son imposibles de identificar", reconoció Guillén al inicio del encuentro, algo que dificulta asimismo la labor de las universidades. La mayoría de ellas, según los expertos, estarán relacionadas con la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés). Pero no solo. "Se desarrollarán un gran número de empleos relacionados con las relaciones personales. Los robots nos podrán sustituir en muchas cosas, pero no lo podrán hacer todo", argumentó Marina.
"Esta capacidad de aprender cosas nuevas será más importante que un título universitario de hace 15 años", defendió Pedro Moneo, consejero delegado de la consultora de innovación Opinno. De esta forma se podrá sortear la pérdida de empleos que augura el Foro Económico Mundial con las nuevas tecnologías, que a su vez están asociadas a la creación de dos millones de puestos de trabajo.
Esto ya se percibe en el mercado laboral, que inventa profesiones de una forma más rápida. "La diferencia con hace unos años es que se propagan por las empresas mucho antes", explicó Moneo. Es decir, las corporaciones han roto, en parte, la rigidez de sus estructuras y son capaces de introducir cambios de forma más ágil. Además, Moneo relató varios modelos óptimos para refrescar los conocimientos de los trabajadores. En su opinión, uno de los más efectivos es el formato de talleres, con un maestro y un aprendiz. "Debe ser un lugar al que entrar muchas veces a lo largo de tu carrera profesional para refrescar y reciclarte como trabajador", reiteró.
Esto abre una nueva vía de negocio para las universidades. Es decir, la necesidad de formación constante de los empleados necesita de centros de formación. Hasta ahora, la mayoría de empresas se encargan de ello, pero cada vez les supone un esfuerzo mayor. "Las universidades pueden aprovechar que las empresas ya no dan abasto para realizar toda la formación interna que necesitan", argumentó Carolina Jeux.
Ya hay iniciativas que intentar rellenar estas necesidades en la sociedad de aprender nuevas cosas a lo largo de su vida laboral. Una de estas vías son los MOOC, acrónimo de massive open online courses, lo que traducido al castellano sería algo así como cursos en línea masivos y abiertos. Estos cursos de formación son, por lo general, gratuitos y con un nivel muy alto. "Es muy importante que los conozcamos. Creo que no se les da valor porque son gratuitos, pero son muy buenos", defendió Leal.
Los participantes coincidieron en que estas nuevas formas de aprendizaje online, sin embargo, no son una alternativa a las universidades. Se trata, según los asistentes, de un complemento en la formación que ayuda a los centros convencionales a conocer mejor las nuevas necesidades. Además de los MOOC, diferentes corporaciones han lanzado plataformas con una idea similar. Entre ellas, Telefónica: "Tenemos en marcha el proyecto ScolarTIC, un espacio de aprendizaje con casi medio millón de usuarios. Además, en este caso también es gratuito y está abierto para España y Latinoamérica, incluido Brasil, con contenidos propios en portugués", explicó Carolina Jeux.
Otro de los grandes dilemas actuales para las universidades, así como para las empresas, es la atracción del talento a sus organizaciones. "La gente con más talento no quiere trabajar en corporaciones, prefieren ir por libre", aseguró Moneo. Esto provoca que los compromisos y proyectos sean cortos y se reduzcan las planificaciones a largo plazo.
Durante el debate, se relacionó el talento con los líderes. Y entre todos describieron cuáles son las capacidades esenciales que deben tener. "Tienen que fijar las metas, saber movilizar a las personas y ser capaces de evaluar correctamente", argumentó Marina. Moneo añadió los valores que, a su juicio, son los que deben tener: "Visión, creatividad, empatía, capacidad de resolver problemas... El liderazgo lo identifico con vocación y con la buena ética. Si nos fijamos, todo está asociado a las ciencias sociales en un mundo cada vez más tecnológico".

La toma de decisiones

Guillén enfatizó asimismo la importancia de las ciencias humanas en el futuro y destacó la capacidad de desarrollar y formar a otras personas. Un perfil de un buen líder al que Jeux dio la última pincelada: "Solo le añadiría la resiliencia. Es necesario ser capaces de sobreponerse a las cosas que no salen bien y levantarse. En un mundo que cambia tan rápido, los errores se deben usar para aprender".
Todo ello, para enfrentarse al próximo gran reto, que identifició José Antonio Marina: "La información la manejan mejor los sistemas de inteligencia artificial, pero la toma de decisiones debe pertenecer al ser humano. Tenemos que saber explicar por qué son importantes las ciencias humanas y desarrollar el pensamiento crítico en un mundo tecnológico que favorece la posverdad [la mentira]", defendió el filósofo.
https://elpais.com/economia/2017/12/06/actualidad/1512571321_693882.html

EL FRENO AL CAMBIO DESDE LA ANECA

Las universidades están ante el reto de adaptarse a un mundo nuevo. Pero esto solo lo pueden hacer si sus estructuras son menos rígidas. Algo a lo que no ayuda, según Silvia Leal, la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca). "La universidad mudará solo cuando cambie la Aneca", defendió, y puso como ejemplo la dificultad para introducir como profesores universitarios a profesionales de éxito. "La experiencia profesional solo tiene un peso del 2% en la valoración para ser profesor contratado. Da igual que hayas sido el mejor consejero delegado con una carrera extraordinaria, porque eso no se valora desde la Aneca", argumentó la experta.
 


Carolina Jeux | Consejera delegada de Telefónica Educación Digital

 

“Las universidades pueden aprovechar que las empresas ya no dan abasto para realizar toda la formación interna que necesitan”

José Luis Guillén | Director general de la Fundación Universitaria San Pablo - CEU

“Hay herramientas y figuras para meter a gente del mundo de la empresa en las universidades, aunque la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación debe ayudar más a que esto ocurra y enfocar el sistema universitario hacia lo que necesita la sociedad”.

Pedro Moneo | Consejero delegado de Opinno

“El liderazgo lo identifico con vocación y con la buena ética. Si nos fijamos, todo está asociado a las ciencias sociales en un mundo cada vez más tecnológico”.

Silvia Leal | Experta en innovación y transformación digital

"No hay que decirle a la gente que tendrá que estudiar para siempre, como si fuese un esfuerzo. Hay que enseñarles a disfrutar de ello”

José Antonio Marina | Filósofo y escritor

“La información la manejan mejor los sistemas de inteligencia artificial, pero la toma de decisiones debe pertenecer al ser humano. Por eso, tenemos que saber explicar por qué son importantes las ciencias humanas y desarrollar el pensamiento crítico en un mundo tecnológico que favorece la posverdad”

diumenge, 10 de desembre de 2017

Cómo desarrollar la autogestión y las comunidades de práctica.

Cómo desarrollar la autogestión y las comunidades de práctica.

Desarrollar la autogestión: la oportunidad de las CoP

Por Manel Muntada. 

Blog.[cumClavis]


Los nuevos modelos de gestión basados en hacer propietarias a las personas de las decisiones que conciernen a su ámbito de responsabilidad, de impulsar equipos autogestionados capaces de determinar el qué, el cómo y el cuándo de su actividad y en hacer del trabajo algo que contribuya de manera natural al crecimiento personal, al bienestar y, en definitiva, a vivir una Vida plena, plantean un importante reto a la mayoría de nuestras organizaciones.


La verticalidad de las estructuras de mando, la concepción industrial de la gestión de las personas o la percepción del trabajo derivada del castigo primigenio heredado de nuestra tradición judeocristiana son, entre otras cosas, algunos de los factores que alimentan unas culturas organizativas que fluyen impetuosamente en dirección, muchas veces, contraria a la necesaria para cultivar estos nuevos modelos.

A menudo, en escenarios donde se habla de cambio o se debate sobre modelos de gestión muy actuales, algunos directivos públicos comentan la dificultad de aplicar estos modelos y, en general, la imposibilidad de hacer cosas diferentes en el ámbito de la Administración.

Es cierto que la Administración tiene unos parámetros característicos que limitan sus posibilidades de actuar o de innovar, pero también es verdad que eso no le ocurre a ella sola. Cualquier organización, sea pública o privada, está sujeta a unos límites trazados por las características de su actividad y por el sistema de creencias, valores, conocimientos y manera de hacer que se destila de su cultura corporativa. Dificultades para el cambio las hay siempre, de hecho, se hallan en la naturaleza del cambio mismo.

Pero las organizaciones, sean del tipo que sean, suelen ser continentes que acogen en su seno microestructuras [departamentos, servicios, etc.], equipos y personas, cada una de ellos con su espacio e incluso una capacidad de acción propios, siempre dentro de los parámetros globales de la organización.

Lo que realmente debiera importarnos es cómo se gestiona el espacio de cada cual y si se hace todo lo posible para aprovecharlo al máximo. Es ahí donde se halla la piedra angular de la innovación, en impulsarla desde lo local, desde el espacio del que dispone cada uno, aprovechándolo hasta los límites, ejerciendo la suficiente presión sobre las barreras que circunscriben las posibilidades de la organización hasta ir ampliándolas, poco a poco.

En este escenario, en el de los equipos, es donde entra en juego la voluntad, el miedo y la capacidad de riesgo de sus directivos o mandos, porque de todos es sabido que, bajo los parámetros de una misma organización, con las mismas variables y recursos, hay quien hace más y lleva a su equipo al límite y hay quien hace menos, jibarizando su potencialidad y reduciéndola a un tamaño muy por debajo de sus posibilidades y de cualquier frontera impuesta.

Así pues, una primera conclusión a la que nos lleva esta reflexión es la de que, ante el cambio organizativo, hay que valorar primero la resistencia que opone nuestro miedo, ya que la dimensión de éste es inversamente proporcional a la capacidad de riesgo que estamos dispuestos a asumir.

La autogestión como modelo de trabajo en equipo


Quizás uno de los temas más controvertido a la hora de asimilar los nuevos modelos organizativos sea el de cómo introducir la autogestión como modelo de trabajo de equipos y personas y no porque no se considere rico, atractivo o lógico, no, sino porque, de facto, es contrario a las creencias que justifican y dan sentido a la distribución vertical y ascendente de la responsabilidad y de la toma de decisiones en la mayoría de las organizaciones.

Suele ser este un pez que se muerde la cola ya que, a lo largo de su historia, la jerarquización de las decisiones ha impedido a su vez que las personas sean y se sientan propietarias de las funciones que llevan a cabo, lo cual ha llevado a una élite a creer necesario dirigir dichas actuaciones, dictar el modo de llevarlas a cabo y, finalmente, de controlar su grado de cumplimiento y rigor metodológico.

Los modelos culturales organizativos al uso han reforzado la existencia de unas estructuras de poder que son las que saben y deciden sobre lo que debe hacer el resto, lo cual, es crucial para explicar la escasa musculación del compromiso, el absentismo emocional de muchas personas y, en definitiva, el infantilismo estructural de algunas organizaciones.

El resultado de todo ello es, en gran parte, la desconfianza basal que se desprende de los poros de nuestras organizaciones y de que palabras como “autogestión” generen inquietud y dudas sobre la capacidad de los equipos para decidir, por si mismos, sobre qué trabajar y sobre cómo hacerlo.

Pero no se debe cejar en el empeño ya que del mismo modo que la confianza lleva a la autogestión, la implantación gradual de mecanismos de autogestión generan confianza, algo que hay que aprovechar ya que repercute directamente en la calidad de la relación entre las personas y, en consecuencia, en el compromiso con la organización y la vivencia que se obtiene del trabajo.

El momento actual ofrece muchas posibilidades para inocular, sin rechazo, la autogestión en la forma de trabajo de nuestras organizaciones, con la esperanza, además, de que a medio o largo plazo pueda llegar a ser en un rasgo más que caracteriza la cultura organizativa.

Para ello hay que evitar entrar en colisión directa con la estructuración jerárquica tradicional de la organización y no poner en tela de juicio la cultura que orienta las actuaciones y la toma de decisiones. Hay que tener en cuenta que las culturas corporativas no fluyen lenta y plácidamente, sino que discurren con mucha fuerza y son difíciles de remontar. Metafóricamente, son más parecidas a un torrente que arrastra todo lo que encuentra y por esto, se ha de evitar nadar a contracorriente.

La autogestión y la existencia de Comunidades de Práctica


La introducción de prácticas de autogestión no está reñida con la verticalidad de muchas organizaciones, la existencia de Comunidades de Práctica son la prueba de ello.

La Comunidad de Práctica es una fórmula de trabajo colaborativo que debe su éxito al grado en que sus miembros son propietarios del objetivo que centra su atención, se adscriben voluntariamente a participar y no sólo deciden qué hacer sino también cómo y cuándo hacerlo.

Por ello, las Comunidades de Práctica más exitosas son aquellas que nacen de propuestas de trabajo aportadas por alguno de sus miembros, con independencia del nivel jerárquico que ocupe en la organización.

La participación en Comunidades de Práctica potencia capacidades en la persona relacionadas con el trabajo colaborativo, la comunicación, la búsqueda activa de información y la autogestión tanto personal como de trabajo en equipo.

Pero las Comunidades de Práctica también aportan importantes beneficios para la organización que van más allá del aprendizaje de las personas y de los resultados que estas obtienen en materia de mejora continua o de innovación. En la práctica, esta tipología de trabajo colaborativo ofrece una alternativa a la verticalidad organizativa sin cuestionarla ya que actúan como un paréntesis en la organización, es decir, sin alterar el significado de la frase, pero enriqueciéndola.

Del mismo modo que las personas desarrollan competencias, la organización también desarrolla capacidades como la de convivir con modelos horizontales de trabajo de los cuáles también aprende nuevas maneras de aunar esfuerzos, de interrelación y de generar conocimiento.

Y lo más importante, la convivencia con equipos y comunidades de trabajo autogestionadas permite redescubrir a las personas, palpar su talento, su capacidad de trabajo y, en definitiva, recobrar la confianza olvidada y tan necesaria.

No es necesario someter a la organización a una operación a corazón abierto para transformar su modelo funcional y aproximarla a los extravagantes modelos culturales que caracterizan los paradigmas más actuales, basta con aprovechar el potencial y el efecto que generan dinámicas de trabajo colaborativo como las de las Comunidades de Práctica, aprovechar toda oportunidad para aplicar sus principios activos a otras modalidades de trabajo en equipo y, lo más importante: persistir en el empeño, narrarlo y esperar.

Publicado por Manel Muntada en 22:07
martes, 21 de noviembre de 2017

Manel Muntada Colell

Experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo.
 Barcelona y alrededores, España.
 Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: [cumClavis].
Anterior: OPSNEO, Barcelona City Council, Instituto Nacional de Empleo.
Educación: Facultad de Medicina de la UAB.
https://es.linkedin.com/in/manelmuntadacolell
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Licencia:

Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)

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Fuente: Blog.[cumClavis]


Del mismo autor:

Manel Muntada:

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Desburocratizarse a sí mismo / Una cierta autoexigencia X.Marcet

Desburocratizarse a sí mismo





Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 9 de Sepiembre de 2017

La desburocratización empieza por uno mismo
La historia de muchas empresas es  la de una organización que nació fresca, con fundadores emprendedores que a suma de esfuerzo y acierto de cara a los clientes fueron creciendo. Unas más rápidamente, otras mas lentas. Fruto de este crecimiento, empezaron a incrementar sus staff. Necesitaban coordinarse mejor, garantizar la calidad y dejar esa fase de zapato y alpargata en la que lo aspiracional es mucho más consistente que las propias estructuras. 
Las empresas se empiezan a burocratizar casi sin darse cuenta. Pero lo cierto es que el número de gente que ya no toca nunca cliente va creciendo. Lo que era al inicio obsesión por el cliente hay una parte de la empresa que la convierte en una cierta obsesión por el control. La burocracia tiene eso: ordena, vertebra, establece procesos para todo. Tranquiliza. El sueño del burócrata es el de una máquina en la que todo encaja, todo está bajo control, clientes incluidos, por supuesto.
La vida interna de las empresas tiende a ser exponencial. Siempre se puede hacer un informe más, siempre se pude perfeccionar una normativa, siempre hay otro formulario que inventar. Pero llega un día en que la cantidad de gente que perdió la empatía con los clientes ha crecido desproporcionadamente. Aquel sentido de urgencia de los que tocan cliente se disipa y se pierde la noción de lo que realmente es más importante, si lo de dentro o lo de fuera, si los clientes internos o los clientes de verdad. Mientras, la capa directiva se va poblando en exceso. directivos que ya no aportan tanto para mantener su status necesitan “soldados”, estructuras que se dedican a hacer los procesos mucho más barrocos. A dar importancia a cosas que nada tienen que ver con la misión de la empresa ni con lo único importante: deleitar a los clientes. A más burocracia, más tontería.
Las jerarquías clásicas son la gobernanza natural de las burocracias. Empresas verticales, de mucho silo. A veces, empresas con mucho escalafón estilo chusquero y menos meritocracia. En los casos extremos las burocracias más patológicas son verdaderas dictaduras de los “controllers”. La cultura entonces es de dentro hacia fuera, es de desconfianza con  todo lo “No Inventado Aquí”. Estas organizaciones se vuelven sinuosas, llenas de comités y enferman de exceso de reuniones que viven alejadas de las necesidades de unos clientes que cambian endiabladamente.
Y llega un día en que las disputas departamentales, la politiquería de tanta dirección superpoblada, ha sembrado de obstáculos hasta las cosas más sencillas. Lo que antes era informal y era resuelto desde la complicidad, ahora cuesta un mundo. Todo parece un pequeña carrera de obstáculos perfectamente definida en las muchas normativas que se acumulan. Son esas empresas que tardan semanas para dar de alta a proveedores. Son esas empresas dónde es fácil que las urgencias tengan más a ver con los procesos que los clientes. Cada uno tiene su propio perímetro y lo importante es que en su recinto lo suyo funcione, si el resultado final no funciona para el cliente será culpa de otro. Se pierde transversalidad. Se perfecciona la capillita.
Y esas empresas dónde estaba perfectamente definido el tamaño de mesa de cada escalafón y si correspondía o no un despacho con ventana todo es inercial y autocomplaciente. Hasta que amanece el día en que aquella innovación que se habían convencido no llegaría nunca a su sector les toca de cerca, altera la tranquilidad de sus mercados. Huele a disrupción. Los clientes cambian sin pedir permiso y lo hacen muy rápido y a la vez. Entonces esas organizaciones dónde la gente que no toca nunca cliente ha crecido desproporcionadamente acostumbran a probar la innovación, pero como su cultura es todo lo contrario, vuelven a dar el poder a los “controllers” y se empeñan en que el mundo no va a cambiar tanto.
Pero el mundo ya cambió y la ecuación entre la dimensión y la agilidad se alteró. La agilidad tiene las de ganar. Y convertir a empleados que se les ha inculcado la mentalidad burocrática en emprendedores con dotes de superagilidad no es fácil. Los bancos ya se han dado cuenta. Y muchas empresas industriales también. Si lo que marca la competitividad es la capacidad de adaptación y poner al cliente en el centro de la cadena de valor, entonces esas burocracias suponen todo lo contrario. Les cuesta una barbaridad abrirse, respetar a los pequeños,  jugar con las nuevas reglas, asumir los nuevos tempos, entender al talento más joven.
Desburocratizar es urgente. Las cosas cambian rápido. Hay que aprender a compatibilizar calidad y agilidad. Hay que saber ser ambidiestro: explotar y explorar. Hay que tomarse la innovación en serio y orientarla a las necesidades que los clientes no saben expresar todavía. Aplanar las organizaciones. Ser más transversales. Implicar las personas a cambio de empoderarlas. Aupar por meritocracia.  Democratizar la información significativa. Reequilibrar la relación entre “controllers” y emprendedores. Desburocratizar no significa prescindir de gente, pero sí cambiar la cultura, ganar mucha agilidad, hacer de la empatía con el cliente un axioma y de la gestión del cambio algo habitual. Me gusta la expresión “Lean Elephants” de los que intentan retornar las empresas a sus orígenes: recuperar el espíritu y el hambre de la start up que un día fueron.

Algunos pretenderán desburocratizar constituyendo comités de desburocratización. No va por ahí. Va de ejemplo. Va de autenticidad. Va de cliente en el centro. Va de humildad. La desburocratización empieza por uno mismo. Es urgente.

La imagen perteneced a una obra de Carlo Crivelli.



06 de novembre 2017

Una cierta autoexigencia

Este post fue publicado en Sintetia el 7 de Septiembre de 2017
Que las empresas no deben ser las fábricas prisión de los principios de la industrialización creo que lo compartimos todos. Las empresas deben ser espacios de dignidad y de equilibrio. Nos pasamos el día recordando que el talento es un factor determinante y las fórmulas para captar y retener talento se sofistican. En este contexto,  algunos imaginan que las empresas para ser a “ Great Place to Work” deben ser una especie de guarderías para adultos remozando paternalismos por doquier. Y no se trata de esto. Prefiero aquellas empresas que sin tanta prosopopeya sobre las personas practican los equilibrios esenciales entre presiones e incentivos, expectativas y reconocimientos, despliegue de las personas y despliegue de la empresa.
Para que una empresa sea un buen lugar para trabajar debe haber un punto de partida consistente: el respeto. Empezando por el respeto a los clientes.  La gente de dentro se debe respetar y sobre este respeto tejer complicidades que son la base para que cualquier modelo funcione bien. Compatibilizar la agenda de crecimiento de las personas y de las empresas no es fácil. Por eso en las empresas lo normal es que salga y entre gente. En las empresas dónde gestionan bien el talento hay fluidez, no hay estanqueidad. Los desajustes normales entre las exceptivas de las personas y de las corporaciones producen movilidad. Que exista este tránsito es bueno, lo preocupante para una empresa es cuando no se va nadie.
Un “great Place to Work” no es un lugar para toda la vida, es una empresa en la que los tramos de vida profesional que la gente realiza son a plena satisfacción de los profesionales y de la empresa.
Para que estas empresas sean lugares fantásticos dónde ir a trabajar, lo más importante es encontrar profesionales autoexigentes. Que además la empresa ofrezca condiciones de desarrollo personal y profesional positivos parece lógico. Cada empresa dentro de sus posibilidades.   Lo que los buenos profesionales recuerdan de su paso por una empresa no es solamente la calidad de la comida del comedor y su precio asequible, recordaran lo que aprendieron de gente a la que respetaban por eso, porqué aprendían de ellos. El “Great Place to Work” es la empresa dónde encuentras gente de talento, autoexigente. El “Great Place to Work” no necesita tener un gimnasio y una guardería ( mejor si lo tiene!!) requiere una comunidad profesional por encima de los estándares. 
Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso. Esta autoexigencia es una decisión personal ( igual que la mediocridad que el gran Jorge Wagensberg recuerda que es una decisión personal).  Y esta decisión de autoexigencia está en aquellas cosas que están al alcance de uno mismo.
Que los clientes nos compren, no está en la mano de uno. Que los inversores inviertan en una start up depende de otros. Que se acepten tus propuestas depende de los que tienen la responsabilidad sobre un tema. En todas estas cosas el trabajo colectivo importa y mucho, pero las decisiones están fuera del ámbito de la determinación personal.
En cambio hay cosas que forman parte del espacio de decisión de uno mismo, más allá de lo que piensen los jefes de turno. Salir de la zona de confort está en el perímetro de decisión personal. Romper las inercias de una trabajo o un empleo en el que ya no nos sentimos crecer requiere valentía y decisión personal. Hay mucha gente afiliada a la queja que nunca sale de su zona de confort ( de la que se queja asiduamente). De las zonas de confort se sale arriesgando. La suerte hay que buscarla. Sin aceptar el envite de otras realidades no superamos nuestros reductos de seguridad. Hoy hay muchos empleados en sectores enteros que saben que su trabajo tiene altas probabilidades de terminarse, los modelos de negocio que los sustentaban se han deteriorado y aunque pertenezcan a grandes organizaciones el fin es más que previsible. O bien otros empleos en los que la posibilidad de ser sustituidos por máquinas está cantada. Cómo cada persona responde ante este desafío es diferencial.
Aprender es otra decisión personal, que va mucho más allá de los planes de formación de la empresa. Aprender tiene solo relativamente que ver con ser formado. Aprender es algo que no podemos delegar porqué aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia. Estar al día es una decisión personal. Tener un cierto sistema de información personal mezcla de nuestras obligaciones, con nuestros intereses y nuestras pasiones es una decisión personal.
Practicar la empatía es una decisión personal. Ponernos en lugar del otro rápidamente ( ya sea compañero, cliente, competidor) es una calidad profesional cada vez más importante. La gente sin empatía le cuesta innovar, liderar equipos, vender. La empatía es una decisión personal más allá del carácter de cada uno, es algo que podemos modelar y desarrollar.
Emprender es una decisión personal. Puede haber emprendedores por necesidad, pero emprender es una decisión personal e implica una forma de vivir, no solamente de trabajar. Emprender es aceptar ponerse en modo riesgo. Emprender es conseguir que los clientes acepten nuestras propuestas de valor y aprender de este proceso. A menudo es un proceso bien sinuoso, Lo que define el éxito de las start up no son sus propuestas iniciales, es la respuesta que obtienen de sus clientes.
Mejorar en habilidades necesarias para cualquier trabajo es una decisión personal. Por ejemplo aprender a comunicar ( menos es más). Aprender ser breves para tener impacto. Pero hay muchas otras habilidades transversales que uno puede escoger como campo de mejora.
Cualquiera de estas decisiones personales: salir de la zona de confort, aprender, ser empático, emprender, etc., requieren esfuerzo. Dado que el esfuerzo es lo que viene después del cansancio, sin una cierta consistencia personal y una buena dosis de autoexigencia, no hay cambio personal. La queja no requiere esfuerzo, requiere la mayoría de las veces dejarse llevar gregariamente. Afiliarse a la queja es algo fácil. Cambiar aquello que está en nuestra mano supone esfuerzo y asumir determinados riesgos.  En las asambleas no se habla nunca de autoexigencia, solamente se perfecciona la queja.
Para mí, un Great Place to Work, más allá de las ventajas sociales que una empresa pueda ofrecer, es formar parte de una comunidad dónde aprender. Es sentirse en medio de gente que practica cierta autoexigencia y que, en aquello que está en su mano, toma decisiones que marcan su futuro.

Esta claro que para muchos directivos, es mejor tener a gente que prefiera las inercias a gente emprendedora que piense por cuenta propia. Pero cuando esto sucede, cuando hay jefes de este tipo,  cuando te dicen que para pensar ya están ellos, entonces ya no es un “Great Place to Work”, entonces es una empresa disfrazada de parque temático.  Menos paternalismo y más respeto.

dijous, 7 de desembre de 2017

Meaningful Innovation: La Innovación al servicio de las personas C.Barrabes

Meaningful Innovation: La Innovación al servicio de las personas 

La búsqueda de una nueva narrativa

Mirando, por un momento, al pasado y observando lo que nos contaba el cine, por ejemplo, en Blade Runner (1982) y Regreso al futuro (1985), veo algo que me llama muchísimo la atención por el contraste que me ofrece con el presente. Más allá de su valor como obras del séptimo arte, estas dos películas compartían un aspecto que revela mucho de la humanidad y de nuestro futuro. En ambas obras subyace una visión, un rasgo prospectivo que recogía algo presente en el imaginario colectivo de la sociedad del momento: los coches voladores. Poco importa que dicha visión no se haya alcanzado, que aún no podamos conducir un coche volador. Para mí, el hecho verdaderamente relevante radica en lo mucho que decía de nosotros como especie, como sociedad, poseer una visión compartida, nuestro propio relato común, capaz no sólo de empujarnos a avanzar, sino también de inspirarnos.

De vuelta en el presente, últimamente una pregunta resuena con persistencia en mi cabeza: ¿Seríamos hoy capaces de sugerir un relato común sobre ese futuro al que nos dirigimos inexorablemente? Nuestro presente, protagonizado por una miríada de innovaciones y nuevos desarrollos tecnológicos, se muestra como una maraña difícil de desentrañar, desvelando un futuro velado cuyos perfiles no están claramente acotados. Lo que sí resulta claro, en mi opinión, es que esa falta de relato se debe a una serie de factores tales como la complejidad, la automatización, el exceso, la incertidumbre y la falta de sentido. Efectivamente, el mundo que nos ha tocado vivir es un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo cuya seña de identidad es el cambio permanente y las crecientes dificultades para anticiparlo e interpretarlo.

Creo, sinceramente, que nos encontramos en un momento clave de nuestra historia, en el que, tras una travesía por el desierto de casi diez años que ha supuesto asumir multitud de sacrificios, llega el momento de las decisiones que marcarán la vida de las próximas generaciones. ¿Qué queremos ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Seremos capaces de construir un consenso sobre ese futuro hacia el que nos encaminamos?

Vivimos, sin duda, momentos de profunda transformación. En la era de la información, su sobreabundancia nos arroja, en tiempo real, noticias plagadas de términos como inteligencia artificial, robótica, big data, computación cuántica, cloud, ciberseguridad, etc, que en muchos casos resultan alarmantes cuando exploramos las consecuencias derivadas de su implantación. Uno de los grandes problemas que veo hoy tiene su raíz en el ritmo vertiginoso con el que acontece todo. Empujados por el exceso y la inmediatez se genera, en muchos casos, una falta de profundidad en el análisis. ¿Somos realmente conscientes de los desafíos que las nuevas coordenadas tecnológicas nos plantean, de su significado y de lo que demandan de nosotros mismos?

La comprensión real de dichos desafíos es un paso esencial para identificar una narrativa común del futuro. Una narrativa, como toda historia, tiene un propósito, un significado y ese, sin duda, es uno de los grandes retos que tenemos como especie. Como sociedad debemos tener un propósito que nos sirva de faro, que nos guíe en el camino para construir un mundo mejor para todos y más inclusivo, un mundo que cuente con todas las personas y que todas sean partícipes de la definición de lo que significa desarrollo, de la construcción de nuestro propio futuro en nuestros propios términos.
Habitamos una era dominada por el optimismo tecnológico, construida sobre el principio de lo que es posible es bueno, pero ¿Es la tecnología suficiente por sí misma para la construcción de un mundo más inclusivo? Si la tecnología no se dota de una narrativa corremos el riesgo de que genere una sociedad distópica liderada por una nueva élite de superhumanos con acceso exclusivo a los últimos avances en manipulacion genética, inteligencia aumentada o mejoras radicales en salud, aumentando exponencialmente la brecha y desigualdad social.

Hacia la búsqueda de certezas compartidas: los Objetivos de Desarrollo Sostenible 

Llegados a este punto, me pregunto si disponemos hoy de esa hoja de ruta compartida que nos permita vertebrar un mundo mejor para todos los seres humanos. Creo firmemente que sí, que los Objetivos de Desarrollo Sostenible son ese faro capaz de aglutinar nuestras voluntades alrededor de la búsqueda de una respuesta a tres de nuestros grandes desafíos:
  • Erradicar la pobreza extrema.
  • Combatir la desigualdad y la injusticia.
  • Solucionar el cambio climático.
 En definitiva, a través de estos objetivos buscamos asegurar un futuro de prosperidad para todas las personas. Nuevamente, echando la vista atrás, creo que nunca en la historia de la humanidad habíamos dispuesto de un conjunto de herramientas tan poderosas como las que nos proporciona hoy la tecnología. Pero precisamente por eso, hoy más que nunca, es necesario que recordemos que la tecnología es simplemente una herramienta, de gran potencial, pero una herramienta, al fin y al cabo, que no debe ser considerada como un objetivo en sí misma, sino como un instrumento de primer orden en la consecución de ese mundo mejor para todos.

En lo que debiera ser nuestro camino hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible, uno de los grandes retos que debemos abordar tiene que ver con las consecuencias que genera el impacto tecnológico en las personas, los negocios y las instituciones: la automatización que amenaza el empleo; la economía de la abundancia y el exceso, que conduce a la inmediata comoditización de los productos y servicios; la generación de nuevos modelos de negocio que desplazan otros tradicionales; la globalización, que ha transformado el propio concepto de producción. En definitiva, un mundo que nos despoja de la linealidad, de la tautología causa-efecto para adentrarnos en un nuevo escenario líquido, configurado como una red de infinitos puntos conectados de infinitas maneras distintas, un mundo sin principio ni fin, en una relación tan imbricada que es imposible de aprehender y abarcar, el mundo de la complejidad.


Educación y formación como respuesta a la complejidad

Si hay un ámbito en el que es especialmente visible cómo las certezas del pasado se han evaporado sin que hayan sido ocupadas por otras nuevas y cuya relevancia para afrontar la incertidumbre y complejidad del presente y futuro es clave, ése es el de la educación y la formación.
 Durante siglos, el sistema educativo ideado, prácticamente en tiempos de la primera Revolución Industrial, ha mantenido ese relato lineal, esa certeza proveniente de lo conocido: recibimos la educación en un período determinado de la vida para, posteriormente, ponerlo en práctica en nuestros puestos de trabajo. Pero de repente la validez temporal del conocimiento se ha convertido en algo efímero, en un instante en el tiempo que antes de poder comprender ya demanda nuevos conocimientos. La educación se solía basar en la transmisión de certezas, pero ¿cómo se forma en un mundo donde las certezas no existen, dónde la única certeza es el cambio?

Los retos a los que nos enfrentamos en el ámbito de la educación, y sus posibles respuestas se han convertido, de esta forma, en uno de los temas más recurrentes en la actualidad y que más debería ocuparnos y preocuparnos como sociedad, dado que es la mejor luz para desenvolvernos en un mundo lleno de complejidad ¿Qué tipo de educación necesitamos para responder a los retos que genera este presente disfrazado de futuro que habitamos?

Los extraordinarios niveles mecanización futuros y las consecuencias que ello tiene sobre el empleo constituyen, sin duda alguna, uno de los rasgos más ciertos de este mundo incierto. Ello no sólo porque las máquinas son excelentes ejecutores de órdenes, sino, sobre todo, porque empiezan a aprender, lo que eleva exponencialmente las posibilidades de sustitución de trabajo. Un reciente estudio de Mckinsey (2017) destaca que, en un escenario medio (ni pesimista ni optimista), de aquí a 2030 unos 400 millones de personas serán desplazadas de su puesto de trabajo como consecuencia de la automatización, pero que, a su vez, también creará enormes posibilidades a través de la creación de nuevos perfiles profesionales (entre 390 y 590 millones en un escenario medio). Tal y como se nos presenta este escenario, la transición y el cambio serán la moneda común en la adaptación a esas nuevas coordenadas, generando un período de tránsito mayor de lo que significó para la humanidad el paso de las economías agrarias a las economías industriales.

Es en este contexto en el que el sistema educativo adquiere, desde mi punto de vista, una relevancia extraordinaria, ya que debe desempeñar un papel bisagra del sistema no sólo respecto a lo que se aprende, sino también a cómo se aprende. Respecto a lo primero, junto a las competencias que necesitaremos para interaccionar con las máquinas parece también necesario, en un escenario de complejidad como el actual, dejar un espacio para integrar el conocimiento diverso sobre disciplinas científicas y humanistas. Si hay un elemento clave que creo que debemos comprender es, precisamente, la relevancia que suponen aquellas personas que, dada su sabiduría en conocimientos diversos, son capaces de generar conocimiento para el cambio productivo. Dichos perfiles serán, cada vez más, codiciados por su resiliencia y capacidad de adaptación al cambio.
En este sentido, siempre me gusta destacar la dicotomía entre educación y formación, particularmente por la relevancia de ésta para generar nuevas oportunidades para personas que pueden haber sido dejadas de lado, así como por la demanda de permanente adaptación al cambio que nos imponen los nuevos condicionantes de nuestro tiempo. El lifelong learning se convierte, de esta forma, en una vía que nos permite dar respuesta a los desafíos de nuestro tiempo. Mientras la educación es para siempre, la formación nos lleva por un camino de aprendizaje permanente.

Meaningful Innovation: innovación al servicio de las personas

Si asumimos que nuestros actos determinan lo que queremos decir de nosotros y, por ende, lo que queremos ser, España debería tener claro lo que quiere ser y hacia dónde quiere dirigirse. La innovación, entendida como el desarrollo de nuevo conocimiento que genera valor, es uno de los pilares clave para que seamos capaces de construir sociedades basadas en los principios impulsados por los Objetivos de Desarrollo Sostenible, además de ser un elemento capital para el desarrollo económico. 

Durante los años de crisis, muchos países tuvieron que realizar sacrificios para cumplir con los esfuerzos derivados de la imposición de políticas austeridad, particularmente en la Unión Europea. Aquellos elementos en los que decidieron recortar o no recortar suponen algo más que una declaración de intenciones, un faro que define su apuesta de futuro. Entre los años 2009 y 2016 la inversión total en I+D en la Unión Europea se incrementó un 27,4%, liderando este avance países como Reino Unido y Alemania (39,3% y 37,9% respectivamente). En ese mismo período tiempo España vio como dicho concepto se redujo un 9,1%, representando el 58,6% de la inversión realizada en media por los países de la UE. Además, por sexto año consecutivo la inversión en actividades de I+D ha visto como perdía peso en la estructura productiva del país3. ¿Es este el camino que queremos seguir como país o necesitamos reevaluar nuestras prioridades?
 Pero también la cultura de la innovación necesita de un cambio, de una transformación de mentalidad en las sociedades, y particularmente en la nuestra. Creo necesario impulsar una cultura que reconozca los esfuerzos realizados a largo plazo y sin perspectiva de réditos inmediatos, y el reforzamiento de los intangibles como elementos capaces de generar valor añadido. No todo pasa por la materialización de la innovación en algo físico y tangible. De hecho, un tercio del valor de los productos que compramos hoy proviene de elementos intangibles como el diseño y la marca. Elementos que no somos capaces de tocar como los factores productivos (trabajo o capital físico), pero capaces de apalancarse en las aptitudes exclusivas de los seres humanos para empatizar y comprender a los demás.

Si tomamos el concepto meaningful innovation, como un elemento diferencial en un entorno en el que las experiencias van ganando terreno como expresión de un nuevo modelo que deja la posesión y la producción tal y como las conocemos atrás, la capacidad de empatizar y dotar de significado a aquello que hacemos se presenta como una respuesta a la necesidad de dotar de sentido a la complejidad a la que nos enfrentamos. De esta forma, la creación de este tipo de experiencias va más allá del mero desarrollo tecnológico y pasa por conocer a las personas y preocuparnos por sus vidas de forma genuina. Ha llegado el momento de romper el vínculo exclusivo entre innovación y desarrollo tecnológico, tender otros puentes y comprender que la innovación debe entenderse desde una perspectiva más integral, más diversa, que abarque múltiples disciplinas y que, de esta forma, nos permita afrontar los grandes problemas de los seres humanos, contando con éstos y comprendiendo sus preocupaciones, sus necesidades y sus sueños. Se trata de innovar de forma sostenible y de hacerlo con un propósito para que lo que hagamos realmente merezca la pena. Se trata de innovar desde y para las personas, poner la tecnología al servicio de una narrativa responsable con nuestro futuro y el del ecosistema que lo sostiene. Y desde ahí crear valor en forma de una economía rica y generadora de nuevos empleos, un modelo económico que no deje a nadie atrás, que nazca de la humildad de entender quiénes somos, con nuestras propias debilidades y nuestras grandes y únicas capacidades como seres humanos.

 

Ese y no otro es el gran desafío de nuestro tiempo y de cómo decidamos enfrentarnos a él como país y como sociedad dependerá nuestro futuro.

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